Eine Krise ist keine Zeit zum Kennenlernen. Es ist Zeit, gemeinsam zu handeln

Warum beginnt Krisenmanagement lange vor dem eigentlichen Vorfall?

Im Bereich Arbeitsschutz und Anlagensicherheit sprechen wir gewohnt über Unfallprävention, Risikomanagement, Ereignisuntersuchung und Notfallvorsorge. Doch es gibt noch ein weiteres wesentliches Element eines ausgereiften Sicherheitsmanagementsystems – die Fähigkeit des Unternehmens, eine Krise zu bewältigen.

Hier stellt sich zwangsläufig die Frage: Was passiert, wenn das Unternehmen morgen mit einem schweren Störfall, tödlichen Arbeitsunfällen, einem Großbrand, dem Austritt von Gefahrstoffen oder einem anderen Ereignis konfrontiert wird, das nicht nur die Sicherheit von Menschen, sondern auch die Geschäftskontinuität, die Reputation und das Verhältnis zu Behörden beeinträchtigen kann? Wer trifft die Entscheidungen? Wer übernimmt die Leitung des Krisenmanagements? Wer kommuniziert mit Einsatzkräften, Aufsichtsbehörden und Medien? Wer bewertet die Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb? Und vor allem: Wie stellt man ein abgestimmtes Handeln aller Beteiligten sicher, wenn praktisch keine Zeit für Diskussionen bleibt? Die Antworten auf diese Fragen müssen vorliegen, bevor die Krise eintritt.

Ein Krisenstab ist keine reguläre Führungsrunde

Ein Krisenstab ist eine im Voraus gebildete Führungsstruktur, die dazu dient, das Handeln des Unternehmens in einer Krise zu koordinieren, strategische Entscheidungen zu treffen und die Folgen eines Vorfalls zu bewältigen. Seine Aufgabe besteht nicht darin, die Einsatzkräfte oder die unmittelbar vor Ort tätigen Führungskräfte zu ersetzen. Aufgabe des Krisenstabs ist es, ein systematisches Krisenmanagement auf Unternehmensebene sicherzustellen. Bei einem schwerwiegenden Vorfall müssen zahlreiche Aufgaben gleichzeitig gelöst werden:

• die Sicherheit von Menschen gewährleisten und die Folgen des Vorfalls minimieren;
• die Zusammenarbeit mit Rettungsdiensten und staatlichen Behörden organisieren;
• die Auswirkungen des Ereignisses auf Produktionsprozesse und den Geschäftsbetrieb bewerten;
• Entscheidungen über die Unterbrechung oder Wiederaufnahme des Betriebs treffen;
• Informationsflüsse und Kommunikation steuern;
• Unterstützung für Betroffene, Mitarbeitende und deren Angehörige sicherstellen;
• finanzielle, rechtliche und reputationsbezogene Folgen abschätzen.

Ohne eine vorab definierte Struktur droht all dies in einen chaotischen Prozess abzudriften, in dem jeder Beteiligte nach eigenem Ermessen handelt.

Stammbesetzung und variable Mitglieder: Warum diese Unterscheidung wichtig ist

In unserem Unternehmen ist der Krisenstab nach dem Prinzip einer festen Stammbesetzung und variabler Mitglieder aufgebaut. Die ständigen Mitglieder sind Top-Manager und Verantwortliche zentraler Geschäftsprozesse, die unabhängig von der Art der Krise für deren Bewältigung unverzichtbar sind. Variable Mitglieder werden je nach konkretem Krisenszenario hinzugezogen. Das können Fachleute für Anlagensicherheit, Arbeitsschutz, Umweltschutz, Instandhaltung, IT, Recht, Kommunikation, Personalwesen und weitere Experten sein. Wichtig ist dabei nicht nur eine reine Teilnehmerliste, sondern im Voraus verbindlich festzulegen:

• wer unter welchen Umständen in den Krisenstab berufen wird;
• welche Rolle jedes Mitglied übernimmt;
• welche Entscheidungen die jeweilige Person treffen darf;
• welchen Funktionsbereich sie verantwortet;
• an wen und in welcher Reihenfolge Informationen weitergegeben werden;
• wer im Abwesenheitsfall die Stellvertretung übernimmt.

In der Praxis erweist sich gerade die Definition der variablen Besetzung oft als eine der anspruchsvollsten Aufgaben. Denn Krisen unterscheiden sich nach Art, Ausmaß und Folgen – und dementsprechend variiert auch das Profil der benötigten Kompetenzen.

Der Szenario-Verantwortliche: Zuständigkeiten müssen vorab geklärt sein

Für jedes wahrscheinliche Krisenszenario sollte im Voraus ein Szenario-Verantwortlicher benannt werden. Das muss nicht zwingend der Leiter des Krisenstabs sein. Vielmehr geht es um eine Person, die über die erforderlichen Fachkompetenzen verfügt, die Besonderheiten des jeweiligen Szenarios versteht und die Vorbereitung des Unternehmens auf diesen Ernstfall organisieren kann.

So kann beispielsweise für das Szenario eines schweren Störfalls eine Führungskraft zuständig sein, für einen großflächigen Umweltvorfall eine andere und für eine Krise im Bereich der Informationssicherheit eine dritte. Dieser Ansatz ermöglicht es, frühzeitig einen Szenario-Eigentümer festzulegen, der für die Ausarbeitung, Aktualisierung und Einsatzbereitschaft des Unternehmens für das betreffende Ereignis verantwortlich ist. Dabei ist es wichtig, klar zwischen der Verantwortung für die Szenariovorbereitung, der Leitung des Krisenstabs und der operativen Einsatzleitung vor Ort zu trennen.

Der Krisenstab braucht einen klaren Lebenszyklus

Ein weiteres grundlegendes Element ist ein vorab definierter Aktivierungsprozess für den Krisenstab. Er muss den gesamten Ablauf vom Eintreten des Vorfalls bis zum Abschluss der Krise abdecken. Insbesondere müssen folgende Phasen geregelt sein:

1. Erkennung und Ersteinschätzung des Vorfalls. Wer erhält die Meldung, anhand welcher Kriterien wird eine potenzielle Krise identifiziert und wer entscheidet über die Eskalation der Reaktionsstufe?
2. Aktivierung des Krisenstabs. Wer ist berechtigt, den Stab einzuberufen, wie erfolgt die Alarmierung der Mitglieder und innerhalb welcher Frist müssen sie einsatzbereit sein?
3. Erste Lagebesprechung und Situationsbewertung. Wie wird ein einheitliches Lagebild erstellt, wie werden Prioritäten gesetzt und erste Führungsentscheidungen getroffen?
4. Laufendes Krisenmanagement. Wie werden regelmäßige Lagebesprechungen, der Informationsaustausch, die Nachverfolgung von Beschlüssen und das Zusammenspiel der Funktionsbereiche organisiert?
5. Deaktivierung des Krisenstabs. Wer trifft die Entscheidung über das Ende des Krisenmanagements und den Übergang zum Wiederanlauf des Normalbetriebs?
6. Nachbereitung und Auswertung der Erkenntnisse. Wie werden Entscheidungen dokumentiert, die Wirksamkeit der Reaktion bewertet und bestehende Pläne angepasst?

Das Krisenmanagement endet nicht in dem Moment, in dem das Schadensereignis vor Ort eingedämmt ist. Auch die Wiederaufnahme des Betriebs, die Bewältigung der Folgewirkungen und die Rückkehr des Unternehmens zu einem stabilen Normalbetrieb erfordern gezielte Koordination.

Warum Krisensimulationen ein unverzichtbarer Bestandteil der Vorbereitung sind

Man kann eine hervorragende Struktur für den Krisenstab entwerfen, Rollen verteilen, Richtlinien verabschieden und Handlungsanweisungen erstellen. Doch all das garantiert noch keine wirksame Reaktion im Ernstfall. Echte Einsatzbereitschaft beweist sich nicht auf dem Papier, sondern im Handeln von Menschen unter Unsicherheit und Zeitdruck. Genau deshalb werden in unserem Unternehmen die Struktur des Krisenstabs und das Zusammenspiel seiner Mitglieder mithilfe von Krisensimulationen trainiert. Solche Simulationen ermöglichen es zu überprüfen:

• wie schnell der Krisenstab aktiviert wird;
• ob der Teilnehmerkreis richtig zusammengesetzt ist;
• ob alle Beteiligten ihre Rollen und Befugnisse kennen;
• wie effizient der Informationsaustausch funktioniert;
• ob der Stab auch bei unvollständigen oder widersprüchlichen Daten entscheidungsfähig ist;
• wie die verschiedenen Funktionsbereiche zusammenarbeiten;
• wie zeitnah und abgestimmt getroffene Entscheidungen umgesetzt werden;
• welche Lücken in den Abläufen und im Managementsystem bestehen.

Der besondere Wert von Simulationen liegt darin, komplexe Ausnahmesituationen, die in der Realität schwerwiegende Folgen hätten, in einem geschützten Rahmen durchzuspielen. Während der Übungen werden die Teilnehmenden mit unerwarteten Wendungen, veränderten Rahmenbedingungen, einer Eskalation der Lage und dem Zwang zu Entscheidungen unter hohem Druck konfrontiert. Dadurch lassen sich nicht nur Prozesse überprüfen, sondern auch Teamarbeit, gegenseitiges Vertrauen und ein gemeinsames Verständnis für die Grundsätze des Krisenmanagements aufbauen.

Ein Krisenstab ist eine Investition in die Unternehmensresilienz

Im Bereich Arbeitsschutz und Anlagensicherheit messen wir Wirksamkeit häufig daran, wie erfolgreich Vorfälle verhindert werden. Ein reifes Managementsystem muss jedoch noch eine weitere Dimension berücksichtigen: wie gut das Unternehmen vorbereitet ist, wenn ein Ernstfall dennoch eintritt. Ein Krisenstab ist kein Eingeständnis, dass eine Krise unvermeidbar ist. Er ist vielmehr Ausdruck der Erkenntnis, dass Führungsverantwortung nicht nur in der Risikoprävention besteht, sondern auch in der Bereitschaft, die Folgen von Ereignissen zu bewältigen, die sich niemals vollständig ausschließen lassen.

Der Aufbau eines Krisenstabs, die Festlegung seiner Besetzung, die klare Rollenverteilung, die Ausarbeitung von Szenarien und regelmäßige Krisensimulationen ermöglichen den Schritt von einer rein formalen Vorsorge hin zu echter Krisenkompetenz. Und das wichtigste Fazit ist im Grunde einfach: Im Moment der Krise darf sich im Unternehmen nicht erst die Frage stellen, wer die Führung übernimmt, wer hinzugezogen werden muss und wie die Zusammenarbeit abläuft. All diese Fragen müssen im Voraus geklärt sein. Denn eine Krise ist nicht der richtige Zeitpunkt, um ein Team aufzubauen. Es ist der Moment, in dem das Team funktionieren muss. Wie gut ist Ihr Unternehmen auf diesen Moment vorbereitet?