Ein Ausschuss, der die Arbeit wirklich verändert: Meetings zur Sicherheitskultur neu gestalten

Ein Ausschuss für Sicherheitskultur verwandelt sich sehr leicht in eine gewöhnliche Regelbesprechung. Statistiken, Berichte der Standorte, Diskussion, Protokoll. Alle tragen ihre Zahlen vor und gehen auseinander – und die Führungskräfte arbeiten genauso weiter wie zuvor.

Wir haben das Format mehrfach umgebaut. Hier berichten wir, was wir ausprobiert haben, wo wir falsch lagen und bei welcher Lösung wir geblieben sind.

Berichte: Von dreißig Folien zu vier Fragen

Bei einer der ersten Sitzungen fraßen die Vorträge fast die gesamte Zeit auf. Die Standorte reisten mit Präsentationen von 20 bis 30 Folien an, und jeder sprach über etwas anderes: der eine über Risiken, der andere über Abweichungen, der dritte über umgesetzte Maßnahmen. Es war kaum möglich, die Beiträge zu vergleichen und übergreifende Probleme zu erkennen.

Beim nächsten Mal verkürzten wir die Redezeit auf 7 bis 10 Minuten und gaben allen dieselbe Struktur vor: ein Ergebnis, ein Problem, ein wesentliches Risiko, eine Lösung. Die Sitzung wurde dadurch zwar steuerbar, aber wir waren über das Ziel hinausgeschossen. Einheitliche Folien und eine Flut von Zahlen machten die Berichte austauschbar. Wo genau an einem bestimmten Standort der Schuh drückte, ließ sich daraus nicht mehr ablesen.

Unser Fazit: Wir brauchen keine identischen Präsentationen, sondern gemeinsame Leitfragen – wie diese beantwortet werden, entscheidet jede Führungskraft selbst. Es sind vier Fragen: Wo drückt der Schuh, was wurde bereits versucht, was hat nicht funktioniert und welche Entscheidung wird gebraucht?

Strategiediskussion erst nach der Betriebsbegehung

Anfangs versuchten wir, das Grundgerüst der Strategie vor der Gruppenarbeit vorzustellen. Das klang logisch: erst die Richtung, dann die konkrete Ausgestaltung. Doch das Dokument fand keine Resonanz. Niemand widersprach, aber den Teilnehmenden fehlte schlicht noch ein gemeinsames Bild, an das sie hätten anknüpfen können.

Also stellten wir die Agenda um. Am Vormittag kurze Impulse und ein offenes Gespräch über die aktuelle Lage. Tagsüber der Gang in die Produktionsbereiche. Am Abend der Austausch über die Beobachtungen, Gruppenarbeit und erst danach die Strategie.

Nach dem Besuch im Betrieb wurde dasselbe Dokument völlig anders wahrgenommen. Seine Inhalte ließen sich direkt mit dem verknüpfen, was die Teilnehmenden tagsüber mit eigenen Augen gesehen hatten. Die Strategie wirkte nicht mehr wie ein von oben verordnetes Papier. Sie lieferte Antworten auf genau die Probleme, die die Führungskräfte kurz zuvor selbst benannt hatten.

Begehung mit klarem Auftrag

Dass Führungskräfte in die Werkhalle gehen, garantiert allein noch gar nichts. Ohne konkreten Auftrag wird die Begehung zur bloßen Werksführung.

Inzwischen hat jede Gruppe einen eigenen Beobachtungsschwerpunkt, der im Voraus feststeht:

• Die erste Gruppe prüft, wie kompensierende Schutzmaßnahmen für ein rotes Risiko umgesetzt werden.
• Die zweite untersucht, wie der Instandhaltungsbereich einer Fremdfirma organisiert ist.
• Die dritte beobachtet, wie der Meister die Gefährdungsbesprechung vor Arbeitsbeginn durchführt.
• Die vierte kontrolliert, was sich nach den Maßnahmen infolge eines konkreten Vorfalls tatsächlich verändert hat.

Was bringen die Gruppen zurück? Die Antwort auf drei Fragen: Was haben wir gesehen, was sagt das über unser Managementsystem aus und welche Entscheidung ist erforderlich? Um diese Fragen zu beantworten, reicht es nicht, nur eine Route abzulaufen. Man muss mit den Beschäftigten sprechen und den Dingen vor Ort auf den Grund gehen.

Mit diesen Antworten kommen die Gruppen am Abend zum gemeinsamen Erfahrungsaustausch zusammen.

Eine echte Diskussion entsteht nicht von selbst

Wenn einer spricht und der Saal zuhört, entsteht keine Diskussion. Der Appell „Beteiligen Sie sich bitte aktiver“ hilft in der Regel kaum.

Wir begannen daher, kurze Umfragen, Abstimmungen, direkte Fragen an einzelne Teilnehmende und Gruppenarbeiten fest in das Programm einzuplanen. Auch dabei unterlief uns ein Fehler: Wenn fünf Gruppen dieselbe Frage bearbeiten, wiederholen sich spätestens beim vierten Vortrag alle Argumente, und das Publikum schaltet ab.

Deshalb erhält heute jede Gruppe eine andere Aufgabe, und die Moderatorinnen und Moderatoren werden vorab gezielt vorbereitet. Auf die Zeit zu achten ist dabei nur ein kleiner Teil ihrer Rolle. Sie verhindern, dass Einzelne das Gespräch dominieren, beziehen stille Teilnehmende ein, führen die Gruppe von Detailfragen zurück zur Lösung und halten die Ergebnisse fest.

Das Smartphone-Problem haben wir bis heute nicht völlig gelöst. Die Bitte, das Handy wegzulegen, wirkt nur kurz. Deutlich besser hilft aktive Einbindung: Wer eine konkrete Frage gestellt bekommt oder die Ergebnisse seiner Gruppe präsentieren soll, kann sich nicht mehr auf bloße Anwesenheit beschränken.

Wie das Treffen enden muss

„Wir müssen unsere Bemühungen verstärken“ ist eine Formulierung, die so gut wie nichts verändert. Am Ende der Ausschusssitzung muss klar sein, wer verantwortlich ist, was genau bis wann zu tun ist und wann der nächste Zwischenstand geprüft wird.

Statt etwa pauschal festzuhalten, man müsse „die Risiken bei Instandhaltungsarbeiten aufarbeiten“, wird das Thema einer konkreten Führungskraft übertragen. Sie verfügt über eine Roadmap und einen festen Termin, an dem sie erste Ergebnisse vorstellt.

Doch selbst das reicht noch nicht aus. Wenn zwischen den Sitzungen niemand mit den Roadmaps arbeitet, Statusberichte einholt und Zwischenergebnisse bespricht, beginnt das nächste Treffen lediglich mit der Erinnerung an offene Altlasten. Deshalb ist der Ausschuss für uns heute nur ein Glied in einem festen Kreislauf: Vorbereitung, Diskussion, Beschluss, Umsetzung, Wirksamkeitsprüfung und die nächste Auswertung.

Was bisher noch nicht gelingt

Wir suchen nach wie vor nach einem Weg, die Wirkung des Ausschusses ehrlich zu messen. Unfallstatistiken verändern sich langsam und hängen von vielen Faktoren ab. Sie direkt an einer einzelnen Sitzung festzumachen, wäre unseriös.

Auch die Organisation bleibt aufwendig. Jedes Mal ein neuer Standort, neue Routen für die Begehungen, eine neue Logistik – die Vorbereitung wird jedes Mal zu einem eigenen Projekt. Hier brauchen wir noch einen Standard, der sich einfach weitergeben lässt.

Und schließlich: Einen Themenverantwortlichen zu benennen ist erst der Anfang. Echte Ergebnisse stellen sich erst später ein – wenn die Führungskraft ein Team zusammenstellt, Zeit investiert und die Roadmap bis zu spürbaren Veränderungen im Alltag vorantreibt.

Kurz gesagt: Wir bewerten den Ausschuss nicht mehr danach, wie reibungslos die Sitzung verlaufen ist. Entscheidend ist, was wir vereinbart haben – und was aus diesen Vereinbarungen bis zum nächsten Treffen geworden ist.