Ủy ban thực sự thay đổi cách làm việc: Thiết kế lại các cuộc họp về văn hóa an toàn

Ủy ban văn hóa an toàn rất dễ biến thành một cuộc họp giao ban thông thường. Số liệu thống kê, báo cáo từ các cơ sở, thảo luận rồi ghi biên bản. Ai nấy báo cáo xong rồi giải tán, còn đội ngũ quản lý vẫn làm việc y như cũ.

Chúng tôi đã điều chỉnh lại hình thức tổ chức nhiều lần. Dưới đây là những gì chúng tôi đã thử nghiệm, những sai lầm từng mắc phải và phương án cuối cùng được giữ lại.

Báo cáo: từ ba mươi trang trình chiếu xuống bốn câu hỏi

Ở một trong những phiên họp đầu tiên, phần báo cáo đã ngốn gần hết thời gian. Các cơ sở mang đến những bài thuyết trình dài 20–30 trang và mỗi nơi lại nói một kiểu: nơi nói về rủi ro, nơi nêu các điểm không phù hợp, nơi lại kể về các biện pháp đã triển khai. Rất khó để đối chiếu thông tin và nhìn ra những vấn đề chung.

Đến kỳ họp tiếp theo, chúng tôi rút ngắn thời lượng trình bày xuống còn 7–10 phút và áp dụng chung một cấu trúc cho tất cả: một kết quả, một vấn đề, một rủi ro trọng yếu, một giải pháp. Phiên họp trở nên dễ kiểm soát hơn, nhưng chúng tôi đã làm quá tay. Các trang trình chiếu giống hệt nhau cùng hàng loạt con số khiến các bài báo cáo trở nên nhạt nhòa, không thể phân biệt nổi. Nhìn vào đó, không ai còn hiểu được từng cơ sở cụ thể đang thực sự vướng mắc ở đâu.

Kết luận rút ra là: không cần những bài thuyết trình rập khuôn. Thứ cần thiết là những câu hỏi chung, còn trả lời thế nào thì người quản lý tự quyết định. Có bốn câu hỏi: vấn đề nhức nhối nhất là gì, đã thử làm gì, điều gì chưa hiệu quả và cần giải pháp nào.

Thảo luận chiến lược sau khi đi thực tế phân xưởng

Chúng tôi từng thử trình bày khung chiến lược trước phần thảo luận nhóm. Nghe có vẻ hợp lý: định hướng trước, chi tiết sau. Thế nhưng tài liệu đó không tạo được sự hưởng ứng. Không ai phản đối, chỉ đơn giản là mọi người chưa có một bức tranh chung để làm điểm tựa thảo luận.

Chương trình nghị sự buộc phải thay đổi. Buổi sáng dành cho các phần trình bày ngắn và cuộc trao đổi thẳng thắn về thực trạng hiện tại. Buổi trưa đi thực tế tại các khu vực sản xuất. Buổi chiều tối mới chia sẻ ghi nhận, làm việc nhóm và chỉ sau đó mới bàn đến chiến lược.

Sau khi đi phân xưởng về, cũng chính tài liệu đó lại được đón nhận theo cách hoàn toàn khác. Các nội dung trong đó có thể gắn ngay với những gì người tham dự vừa tận mắt chứng kiến ban ngày. Chiến lược không còn giống một văn bản áp đặt từ trên xuống nữa. Nó giải quyết đúng những vấn đề mà chính mọi người vừa tự mình chỉ ra.

Đi kiểm tra hiện trường có nhiệm vụ cụ thể

Bản thân việc đưa đội ngũ quản lý xuống phân xưởng không đảm bảo mang lại kết quả gì. Nếu không có nhiệm vụ cụ thể, chuyến đi kiểm tra hiện trường sẽ chỉ như một buổi tham quan.

Giờ đây, mỗi nhóm đều có trọng tâm quan sát riêng và được thông báo từ trước:

• Nhóm thứ nhất xem xét việc thực hiện các biện pháp kiểm soát bổ sung đối với rủi ro mức đỏ.
• Nhóm thứ hai tìm hiểu cách tổ chức mặt bằng thi công sửa chữa của nhà thầu.
• Nhóm thứ ba quan sát cách tổ trưởng điều hành buổi trao đổi rủi ro trước khi làm việc.
• Nhóm thứ tư kiểm tra những thay đổi thực tế sau khi triển khai các biện pháp khắc phục cho một sự cố cụ thể.

Khi quay về cần mang theo kết quả gì? Đó là câu trả lời cho ba câu hỏi: chúng ta đã thấy gì, điều đó phản ánh gì về hệ thống quản lý và cần có quyết định nào. Để trả lời được những câu hỏi này, chỉ đi dọc theo tuyến lộ trình thôi là chưa đủ. Người tham gia buộc phải trò chuyện trực tiếp với người lao động và tìm hiểu kỹ tình hình ngay tại chỗ.

Với những câu trả lời đó, các nhóm sẽ bước vào phiên chia sẻ ghi nhận vào buổi chiều tối.

Thảo luận không tự nhiên mà có

Khi một người nói còn cả hội trường ngồi nghe thì sẽ không có cuộc thảo luận thực sự nào. Lời kêu gọi “hãy tham gia tích cực hơn” thường chẳng mấy tác dụng.

Chúng tôi bắt đầu đưa trước vào chương trình các khảo sát ngắn, bình chọn trực tiếp, câu hỏi đích danh cho người tham dự và hoạt động làm việc nhóm. Và ở đây chúng tôi cũng lại vấp phải sai lầm. Nếu cả năm nhóm cùng nhận một câu hỏi giống nhau, đến phần trình bày thứ tư thì mọi người bắt đầu lặp lại ý của nhau và cả hội trường mất tập trung.

Vì vậy, hiện nay nhiệm vụ của các nhóm được thiết kế khác nhau, đồng thời đội ngũ điều phối viên cũng được chúng tôi chuẩn bị kỹ từ trước. Canh giờ chỉ là một phần nhỏ trong công việc của họ. Người điều phối ngăn không để một cá nhân chiếm trọn cuộc trò chuyện, khơi gợi những người đang im lặng lên tiếng, kéo nhóm quay lại giải pháp thay vì sa đà vào tiểu tiết và ghi nhận kết quả thống nhất.

Riêng chuyện dùng điện thoại thì chúng tôi vẫn chưa dẹp triệt để được. Lời nhắc cất điện thoại chỉ có tác dụng trong chốc lát. Sự gắn kết phát huy hiệu quả tốt hơn: khi bạn được hỏi một câu cụ thể hoặc được giao đại diện nhóm lên trình bày, việc chỉ ngồi dự cho có mặt sẽ trở nên khó khăn hơn nhiều.

Kết thúc cuộc họp như thế nào

“Cần tăng cường công tác” là kiểu kết luận hầu như không làm thay đổi được gì. Khi phiên họp ủy ban khép lại, mọi thứ phải thật rõ ràng: ai chịu trách nhiệm, người đó cần làm chính xác việc gì, thời hạn hoàn thành là khi nào và mốc kiểm tra tiến độ giữa kỳ rơi vào lúc nào.

Chẳng hạn, thay vì ghi chung chung là “rà soát rủi ro trong công tác sửa chữa”, mảng việc này sẽ được giao đích danh cho một lãnh đạo phụ trách. Người đó có lộ trình thực hiện cụ thể cùng ngày hẹn trình bày kết quả bước đầu.

Nhưng chừng đó vẫn chưa đủ. Nếu giữa các kỳ họp không ai theo sát lộ trình, không cập nhật tiến độ và không rà soát kết quả giữa kỳ, thì kỳ họp ủy ban tiếp theo sẽ lại bắt đầu bằng việc nhắc lại những đầu việc cũ. Do đó, với chúng tôi giờ đây, cuộc họp ủy ban chỉ là một mắt xích trong chu trình khép kín: chuẩn bị, thảo luận, ra quyết định, triển khai, kiểm tra kết quả và đánh giá ở kỳ tiếp theo.

Những điều hiện vẫn chưa làm được

Chúng tôi vẫn đang tìm cách đánh giá một cách khách quan hiệu quả thực sự của ủy ban. Số liệu thống kê tai nạn lao động thay đổi rất chậm và phụ thuộc vào vô số yếu tố. Việc gắn chặt chỉ số này với một phiên họp đơn lẻ sẽ là không thỏa đáng.

Khâu tổ chức hậu cần cũng rất vất vả. Mỗi kỳ lại đổi sang một cơ sở mới, tuyến đi kiểm tra hiện trường mới, công tác hậu cần mới khiến việc chuẩn bị biến thành một dự án riêng biệt. Chúng tôi cần xây dựng một bộ tiêu chuẩn chung để có thể chuyển giao dễ dàng cho các đơn vị tiếp theo.

Và điều cuối cùng. Chỉ định người phụ trách từng mảng mới chỉ là bước khởi đầu. Kết quả chỉ xuất hiện về sau, khi người quản lý đó tập hợp được đội ngũ, dành đủ thời gian và đưa lộ trình trên giấy thành những thay đổi thực chất ngoài hiện trường.

Nói ngắn gọn: chúng tôi đã ngừng đánh giá ủy ban dựa trên việc phiên họp diễn ra suôn sẻ ra sao. Thay vào đó, chúng tôi nhìn vào những gì đã cam kết và chuyện gì đã thực sự diễn ra với những cam kết đó khi bước vào kỳ họp tiếp theo.