Proceso de creación de una división de la Universidad Corporativa con función de formación obligatoria

Dotar de personal cualificado a los emplazamientos industriales remotos es uno de los principales retos del sector minero y metalúrgico. Las particularidades del trabajo por turnos rotativos en ubicaciones remotas, la escasez de especialistas cualificados en las regiones de operación y el enfoque meramente formal de los centros de formación externos a la hora de expedir certificados provocan que a las plantas lleguen empleados que no están preparados para trabajar de forma autónoma y segura. En estas condiciones, crear una infraestructura educativa interna deja de ser una simple iniciativa de RR. HH. para convertirse en un factor crítico de la seguridad operativa.

En esta ponencia se analiza en detalle el proceso de creación de una división independiente de la Universidad Corporativa de Russian Copper Company (RCC) en la planta de Amur Minerals (yacimiento de Malmyzh, en el territorio de Jabárovsk). Elena Mayorova examina los antecedentes de la puesta en marcha del proyecto, la estructura de los itinerarios formativos y los mecanismos de interacción entre el centro de formación y las áreas de producción.

Antecedentes de la creación de un centro de formación independiente

La decisión de localizar la función de formación obligatoria directamente en el Lejano Oriente respondió a varios problemas sistémicos a los que se enfrentaba la empresa:

• Alta rotación del personal de turno. El régimen de turnos rotativos conlleva tradicionalmente una elevada rotación de personal, lo que exige un flujo continuo de incorporación y formación de nuevos empleados.
• El problema de los «certificados meramente formales». El análisis demostró que muchos trabajadores recién contratados llegan con certificados obtenidos en centros externos como un mero trámite. En la práctica, carecen de las competencias declaradas y desconocen las particularidades de los equipos y las tecnologías, lo que prolonga de forma crítica el periodo de adaptación.
• Ampliación de la producción. La estrategia de la empresa prevé duplicar la plantilla para 2026 (de 1500 a más de 3000 personas).
• Falta de formación específica en la región. Las instituciones educativas locales no contaban con mecanismos para formar a especialistas adaptados a las demandas específicas de una planta de procesamiento de minerales concreta.

Tres itinerarios de formación para el personal de producción

Para cubrir las necesidades de la planta, el centro de formación diseñó un sistema por el que deben pasar obligatoriamente todos los nuevos empleados. El proceso se divide en tres itinerarios principales:

1. Formación de nuevos empleados sin oficio

Los candidatos sin formación específica son contratados mediante un contrato de aprendizaje para el puesto de operarios auxiliares. La formación incluye la inducción de seguridad, una sesión de bienvenida (historia y tecnologías de la empresa), así como el estudio paralelo de los requisitos de seguridad y salud en el trabajo y la obtención de una cualificación profesional. La base teórica se refuerza con prácticas en la planta de producción bajo la supervisión de un mentor. El proceso culmina con un examen de cualificación en el futuro puesto de trabajo.

2. Habilitación y adaptación de especialistas con oficio

Este itinerario está diseñado para quienes poseen formalmente la documentación acreditativa, pero necesitan formación complementaria. Tras su contratación, cursan un módulo de seguridad y salud en el trabajo y estudian en detalle las particularidades de los equipos y tecnologías específicos utilizados en la planta concentradora o en la mina a cielo abierto. Después de un periodo de prácticas con un mentor, se realiza una evaluación de competencias cuya acta sirve como habilitación para el trabajo autónomo.

3. Formación en oficios afines

Para aumentar el valor y la eficacia de los empleados en activo, se imparte formación en habilidades adicionales. La particularidad de este enfoque radica en que las cuestiones de seguridad y salud en el trabajo, seguridad contra incendios y seguridad ambiental se integran en el programa de forma específica, adaptadas exclusivamente al oficio y al área (mina a cielo abierto o planta concentradora) donde vaya a trabajar el especialista.

Infraestructura y metodología de formación

Para implementar los programas se creó una base material y técnica especializada. El diseño estándar del espacio formativo incluye dos aulas contiguas: una para las clases teóricas y otra para el trabajo práctico con ordenadores y simuladores de entrenamiento.

Se presta especial atención a los trabajos de alto riesgo. El centro cuenta con un polígono interior en el aula para practicar habilidades de trabajo en altura y en espacios confinados. Adicionalmente, se está instalando un polígono exterior de 6,2 metros de altura para realizar entrenamientos durante el periodo de primavera y verano. Cabe destacar que por esta infraestructura pasan obligatoriamente no solo los empleados en plantilla, sino también el personal de las empresas contratistas, lo que garantiza un estándar único de seguridad en todas las instalaciones de la empresa.

También resulta interesante el enfoque para formar los grupos de estudio: los especialistas no se agrupan por criterios formales, sino por la similitud del proceso tecnológico (por ejemplo, los operadores de molinos se forman junto con los operadores del panel de control de flotación), ya que en la planta trabajan en estrecha coordinación.

Interacción con producción y recursos humanos

Una de las cuestiones más delicadas de la formación corporativa es la remuneración durante el prolongado periodo de preparación (de hasta 20 o 21 días) y la escasez de mano de obra en las áreas operativas. La ponente señala que el sistema está plenamente consensuado con el departamento de selección de personal y la dirección de producción. La postura de los directores de las plantas es clara: resulta más rentable esperar unas semanas y recibir a un especialista plenamente preparado que permitir el acceso a equipos complejos a un trabajador a medio formar que podría provocar un accidente.

El éxito del centro de formación también depende en gran medida del perfil de su responsable. En este caso, la sinergia se logra gracias a que el centro está dirigido por una persona con diez años de experiencia en producción, que además posee un título académico de posgrado y experiencia docente.

Qué aprenderá en esta ponencia:

• ¿Cómo estructurar jurídica y financieramente la formación prolongada de los nuevos empleados para que resulte beneficiosa tanto para el trabajador como para la empresa?
• ¿Cómo establecer un filtro y un sistema de capacitación complementaria para los candidatos que llegan con certificados «comprados»?
• ¿Bajo qué principio resulta más eficaz formar los grupos de estudio para el personal de producción?
• ¿Cómo integrar a los empleados de las empresas contratistas en una matriz única de formación corporativa?
• ¿Qué infraestructura y polígonos de entrenamiento son necesarios para practicar con calidad las habilidades de ejecución segura de trabajos en altura y en espacios confinados?