Wenn Informationen zu viel werden: Wie wir den Weg des Mitarbeiters bis zur Freigabe zur selbstständigen Arbeit untersucht haben

Als wir das Projekt „Weg des Mitarbeiters“ starteten, hatten wir nicht das Ziel, die Schulungen um jeden Preis zu verkürzen oder die Anzahl der Dokumente zu reduzieren. Wir wollten etwas anderes verstehen: wie der gesamte Sicherheitsinformationsfluss aus der Perspektive des Mitarbeiters aussieht – vom Zeitpunkt der Einstellung bis zur Freigabe zur selbstständigen Arbeit.

In einem der Werke des Unternehmens N haben wir versucht, diesen Weg buchstäblich gemeinsam mit einem neuen Mitarbeiter zu gehen. Wir haben genau hingeschaut, was am ersten Arbeitstag passiert, welche Unterweisungen er absolviert, was ihm beigebracht wird, welche Materialien er erhält, was er während der Einarbeitung lernt und was bei der Wissensprüfung von ihm verlangt wird.

Für sich genommen wirkte jeder einzelne Schritt durchaus verständlich. Jedes Dokument hat seinen Grund, jede Unterweisung ihre eigene Aufgabe, jeder Spezialist seinen Verantwortungsbereich. Das Problem wurde erst sichtbar, als wir alles in einen Gesamtzusammenhang brachten.

Wir haben beschlossen, den Weg gemeinsam mit dem Mitarbeiter zu gehen

Zunächst haben wir nichts verändert.

Uns war wichtig, den bestehenden Prozess so zu sehen, wie er tatsächlich ist: nicht nach dem Organigramm oder den Vorschriften, sondern durch die Augen eines Menschen, der zum ersten Mal den Betrieb betritt.

Wir haben den Weg von der Einstellung bis zur selbstständigen Arbeit schrittweise analysiert: Einstellung → erster Arbeitstag → Einführungsveranstaltungen → Unterweisung am Arbeitsplatz → Schulung → Einarbeitung → Wissensprüfung → Freigabe.

Für jede Phase haben wir geprüft: Was wird dem Mitarbeiter vermittelt? Welche Materialien erhält er? Was muss er erlernen? Was wiederholt sich in späteren Phasen? Was wird geprüft? Welche Informationen muss er direkt bei der Arbeit anwenden?

Parallel dazu haben wir beobachtet, wie die einzelnen Vorbereitungsphasen in der Realität ablaufen, mit Mitarbeitern und Führungskräften gesprochen sowie Interviews und eine Fokusgruppe durchgeführt.

Am Ende umfasste das Untersuchungsmaterial 2.069 Seiten an Dokumenten und Unterlagen.

Wichtig ist festzuhalten: Das bedeutet nicht, dass ein einziger Mitarbeiter alle 2.069 Seiten nacheinander lesen muss. Es handelt sich um den Gesamtumfang des Informationsumfelds, das wir untersucht haben, um zu verstehen, aus welchen Quellen sich die Vorbereitung eines Mitarbeiters zusammensetzt.

Nach unseren Berechnungen würde das fortlaufende Lesen des gesamten Materials etwa 115 Stunden in Anspruch nehmen.

Diese Zahl allein beweist noch nichts. Ein großes Informationsvolumen bedeutet nicht automatisch, dass das System schlecht ist.

Deshalb ging es uns nicht nur um den Umfang. Wir haben untersucht, wie die Informationen zeitlich verteilt sind, wo sie sich wiederholen, zu welchem Zeitpunkt der Mitarbeiter sie benötigt und was nach dem Absolvieren aller Pflichtphasen davon hängen bleibt.

Wenn jeder Wichtiges vermittelt, kann es für den Einzelnen trotzdem zu viel sein

Eines der ersten Dinge, die wir festgestellt haben, war die inhaltliche Redundanz.

Dieselben Themen tauchten auf verschiedenen Stufen der Einarbeitung auf. Manchmal in nahezu identischer Form, manchmal aus einem anderen Blickwinkel, manchmal innerhalb eines anderen Informationsblocks.

Die Ursache ist durchaus nachvollziehbar. Jeder Fachbereich ist für seinen eigenen Zuständigkeitsbereich verantwortlich und versucht, die damit verbundenen Anforderungen möglichst umfassend zu vermitteln. Betrachtet man jeden Informationsfluss für sich genommen, wirkt das logisch.

Der Mitarbeiter erhält jedoch keine getrennten Informationsflüsse. Er bekommt alles auf einmal.

Besonders deutlich wird dies in den ersten Tagen. Der Mitarbeiter macht sich mit dem neuen Betriebsgelände, der Führungskraft, seiner künftigen Tätigkeit, den Schutzausrüstungen und den internen Regeln vertraut. Gleichzeitig muss er Sicherheitsanforderungen verinnerlichen, Laufwege lernen, Verhalten bei Notfällen und Regeln zur Arbeitsausführung behalten sowie Dutzende weitere neuartige Informationen verarbeiten.

Die Aufgabe des Mitarbeiters in diesem Moment ist also weit komplexer als bloß „Informationen anzuhören“. Er muss herausfiltern, was vom Gehörten speziell ihn betrifft, was genau jetzt wichtig ist, was erst später benötigt wird und was in einer konkreten Arbeitssituation zu tun ist.

Hier deckten sich unsere Beobachtungen mit wissenschaftlichen Studien zur Informationsüberlastung.

(Eine Literaturübersicht aus dem Jahr 2024 zu Ursachen und Folgen von Informationsüberlastung zeigte, dass Überlastung nicht nur durch die bloße Informationsmenge entsteht. Sie wird auch durch die Komplexität des Materials, die Anzahl der Quellen, die Besonderheiten der Aufgabe und die Strukturierung des Informationsflusses beeinflusst. In den untersuchten Studien wurde Informationsüberlastung mit erhöhter kognitiver Belastung, sinkender Produktivität und einer Verschlechterung der Entscheidungsqualität in Verbindung gebracht. Die Autoren analysierten Publikationen aus großen wissenschaftlichen Datenbanken wie Scopus, WebofScience und PubMed.)

Für uns war dies eine wichtige Erkenntnis. Vielleicht liegt das Problem nicht immer darin, dass dem Mitarbeiter in absoluten Zahlen zu viele Informationen gegeben werden. Manchmal besteht das Problem darin, dass zu viele Informationen gleichzeitig seine Aufmerksamkeit beanspruchen.

Das Arbeitsgedächtnis ist nicht unbegrenzt

Das ist besonders wichtig für jemanden, der die Abläufe im Betrieb noch nicht kennt.

Ein erfahrener Mitarbeiter nimmt vieles bereits als vertrautes Gesamtbild wahr. Er sieht die Anlagen und erkennt sofort, wo Gefahren lauern könnten. Er kennt den Ablauf der Arbeitsschritte und weiß, auf welches Geräusch oder welche Bewegung er achten muss. Ein Neuling hingegen muss all diese Eindrücke erst in einzelne Elemente zerlegen.

Hierbei stützten wir uns auf die Theorie der kognitiven Belastung. Ihr Grundprinzip ist denkbar einfach: Die Kapazität des menschlichen Arbeitsgedächtnisses ist begrenzt. Wenn zu viele neue Informationen gleichzeitig verarbeitet werden müssen, geht ein Teil davon zwangsläufig verloren oder wird nur oberflächlich aufgenommen.

Dieser Effekt wird auch durch neuere Forschungsergebnisse zu komplexen beruflichen Tätigkeiten bestätigt.

(In einer systematischen Übersichtsarbeit aus dem Jahr 2025 zur kognitiven Belastung beim Einsatz von Notfallmedizinern wurden 25 Studien mit einer Gesamtstichprobe von 6.284 Personen analysiert. Die Autoren zeigten, dass die kognitive Belastung mit der Aufgabenkomplexität, der Anzahl gleichzeitig einwirkender Faktoren und der Neuartigkeit der Situation zunimmt. In mehreren Studien ging dieser Anstieg mit einer schlechteren Aufgabenausführung und einer erhöhten Fehlerrate einher. Der Notfalleinsatz von Medizinern und die industrielle Produktion sind unterschiedliche Umfelder, weshalb sich die Ergebnisse nicht eins zu eins übertragen lassen. Für uns ist jedoch der nachgewiesene Mechanismus der begrenzten Aufmerksamkeit bei komplexen und potenziell gefährlichen Tätigkeiten entscheidend.)

Daraufhin haben wir die Fragestellung grundlegend neu bewertet.

Üblicherweise stellt man bei der Einarbeitung eines Mitarbeiters schnell die Frage: „Haben wir ihm alles Notwendige vermittelt?“

Das erwies sich jedoch als unzureichend.

Es ergab sich eine zweite Frage: „Ist der Mensch überhaupt in der Lage, all das aufzunehmen und später auch anzuwenden?“

Und diese beiden Fragen führen keineswegs immer zur selben Antwort.

Informationen formell zu vermitteln und ihre tatsächliche Verinnerlichung zu erreichen, sind zwei verschiedene Aufgaben

Besonders deutlich wurde dies in den Gesprächen mit den Beschäftigten. Wir fragten sie, an welche Sicherheitsinformationen sie sich an erster Stelle erinnern. Am häufigsten wurden konkrete Arbeitsregeln, lebensrettende Regeln (Kardinalregeln) und Handlungsschritte in realen Betriebssituationen genannt. Umfangreiche Sammlungen formeller Vorschriften wurden dagegen weit seltener erinnert.

Diese Interviews ersetzen zwar keine repräsentative statistische Erhebung, dienten uns jedoch als wertvolles qualitatives Signal: Die Informationen, die einem Mitarbeiter vermittelt wurden, und die Informationen, die er tatsächlich nutzt, sind zwei völlig verschiedene Dinge.

Allmählich begannen wir, zwischen mehreren völlig unterschiedlichen Ergebnissen zu unterscheiden:

• Man kann einem Menschen Informationen übermitteln.
• Man kann dafür sorgen, dass er sie hört.
• Man kann überprüfen, dass er sie verstanden und behalten hat.
• Und etwas völlig anderes ist es, sicherzustellen, dass er dieses Wissen im entscheidenden Moment anwenden und die richtige Entscheidung treffen kann.

Dieser letzte Schritt war für uns der aufschlussreichste.

Er deckt sich auch gut mit der aktuellen Forschung zu Arbeitsschutzschulungen.

(In einer umfassenden Metaanalyse aus dem Jahr 2026 wurden die Ergebnisse von 157 unabhängigen Studien zu Arbeitsschutzschulungen und 666 einzelnen Effekten zusammengefasst. Die Forscher stellten einen starken Effekt der Schulungen auf die unmittelbaren Lernergebnisse fest – also auf das Wissen und das Verständnis des Stoffs. Ein positiver, aber schwächerer Effekt zeigte sich beim Transfer des Gelernten in die reale Arbeit. Und der Einfluss auf langfristige Sicherheitskennzahlen war noch geringer.)

Für uns ergab sich daraus ein sehr praktischer Schluss: Eine Schulung kann hervorragend durchgeführt werden und der Mitarbeiter kann die Wissensprüfung erfolgreich bestehen – das garantiert jedoch noch nicht das gewünschte Verhalten in einer realen Arbeitssituation.

Deshalb haben wir aufgehört, bei den Dokumenten anzusetzen

An einem gewissen Punkt wurde uns klar, dass wir das Projekt mit der falschen Frage begonnen hatten.

Statt der gewohnten Frage: „Was müssen wir dem Mitarbeiter noch alles vermitteln?“ – begannen wir zu fragen:

Mit welcher Situation wird er bei der Arbeit konfrontiert sein?

Was kann in dieser Situation schiefgehen?

Was muss er wahrnehmen?

Welche Entscheidung muss er treffen?

Was muss er wirklich im Voraus wissen?

Was muss in der Praxis eingeübt werden?

Und welche Informationen muss er nicht ständig im Gedächtnis behalten – sondern wo reicht es aus zu wissen, wo er sie schnell findet?

Danach begann sich unser gesamter Ansatz zu verändern.

Wir haben die Informationen nicht mehr rein nach Zuständigkeiten der einzelnen Abteilungen aufgeteilt, sondern sie entlang des Einarbeitungswegs und anhand der Situationen strukturiert, in denen der Mitarbeiter sie tatsächlich benötigt.

Manches benötigt der Mitarbeiter am ersten Tag. Manches sollte erst unmittelbar vor einer spezifischen Aufgabe besprochen werden. Manches lässt sich ohne praktische Übung gar nicht richtig erlernen. Und auf manche Informationen greift man am besten erst später zurück, wenn der Mitarbeiter bereits ein Gespür für den Betriebsalltag entwickelt hat und weiß, wovon überhaupt die Rede ist.

Das Lernergebnis direkt nach der Schulung zeigt noch nicht das ganze Bild

Eine weitere Frage ist, wie lange das Wissen nach der Schulung erhalten bleibt.

Das Ergebnis unmittelbar nach der Unterweisung mag gut sein, aber nach einigen Wochen kann das Bild ganz anders aussehen.

(Eine systematische Übersichtsarbeit mit Metaregressionsanalyse aus dem Jahr 2026 zur Nachhaltigkeit von Arbeitsschutzwissen umfasste 83 peer-reviewte Studien, die bis Ende 2024 veröffentlicht wurden. Darin wurde der Wissensstand in unterschiedlichen Zeitabständen überprüft – von wenigen Tagen bis hin zu mehreren Monaten. Der allgemeine Trend zeigte ein Nachlassen des behaltenen Wissens im Laufe der Zeit. Die Autoren betonen ausdrücklich die Notwendigkeit von Auffrischungen und einer Bewertung nicht nur des unmittelbaren Schulungserfolgs, sondern auch seiner Dauerhaftigkeit.)

Deshalb galt für unser Projekt ein weiterer Grundsatz: Sich nicht auf die Überprüfung direkt nach der Schulung zu beschränken.

Im nächsten Schritt wählten wir ein Berufsbild aus und testeten den neuen Ansatz in der Praxis. An der Pilotstudie nahmen 16 Beschäftigte teil. Wir verglichen das bisherige Schulungsformat mit dem neuen und überprüften nach einigen Wochen einen Teil der Fragen erneut, um den Verbleib des Wissens im Gedächtnis zu ermitteln.

Über diese Ergebnisse berichten wir im nächsten Artikel.

Wie sich unser Blick auf Informationen verändert hat

Die wohl wichtigste Erkenntnis der ersten Phase ergab sich jedoch noch vor den Zahlen des Pilotprojekts.

Im Arbeitsschutz neigt man leicht dazu, eine große Informationsmenge als zusätzlichen Schutz zu betrachten. Es scheint logisch: Je mehr man vermittelt, desto mehr weiß der Mitarbeiter.

Die Studie hat gezeigt, dass dieser Zusammenhang keineswegs so direkt ist.

Jedes neue Material konkurriert um die Aufmerksamkeit mit dem bereits Vermittelten. Und wenn der Informationsfluss zu dicht wird, kann zusammen mit nebensächlichen Details auch wirklich kritische Information verloren gehen.

Deshalb lautet für mich die Kernfrage nicht mehr: „Wie viele Informationen haben wir dem Mitarbeiter vermittelt?“

Sondern: „Hilft diese Information dem Mitarbeiter im entscheidenden Moment, eine Gefahr zu erkennen und die richtige Entscheidung zu treffen?“

Lässt sich diese Frage nicht bejahen, sollte man vielleicht nicht noch mehr Schulungsmaterial hinzufügen, sondern erst einmal das hinterfragen, was der Mitarbeiter bereits erhält.