La mentoría como herramienta de desarrollo directivo. Delegar o no delegar, esa es la cuestión.

La mentoría como base del desarrollo directivo

En la cultura corporativa moderna, la mentoría deja de ser una mera formalidad para convertirse en una herramienta clave en el desarrollo de competencias directivas. Elena Arkova, Directora General Adjunta de HSE en el holding OZNA Engineering, comparte su experiencia práctica en la implementación de un sistema de mentoría y delegación. En su presentación, analiza detalladamente el camino de la empresa desde la identificación de problemas de gestión hasta la creación de un sistema eficaz de transferencia de conocimientos.

Los antecedentes para la implementación del proyecto en 2019 fueron problemas típicos de muchas grandes empresas: los directivos ocultaban las dificultades en sus departamentos, gestionaban los procesos solo a través de tareas y no de objetivos, y no involucraban a los empleados en el proceso de cambio. La falta de visualización de objetivos y la débil interacción interfuncional hacían que los problemas se resolvieran solo a nivel de la alta dirección, cuando ya habían alcanzado una etapa de crisis.

Las 10 mejores prácticas del directivo: del feedback a la delegación

La ponente muestra, con el ejemplo de su empresa, cómo el sistema de mentoría, lanzado inicialmente con la participación de altos directivos y consultores externos, se amplió a más de 200 líderes. El sistema se basa en 10 mejores prácticas que se enseñan a los aprendices:

• Feedback (elogio y retroalimentación correctiva): permite orientar oportunamente el comportamiento del empleado y motivarlo.
• Entrevista individual: se utiliza cuando la retroalimentación correctiva no da resultados y se requiere un análisis profundo de las causas de la resistencia al cambio.
• Planificación online y moderación de reuniones: herramientas para una gestión eficaz del tiempo y la celebración de reuniones estrictamente según el orden del día, sin perder el enfoque.
• Gestión visual: uso de tableros de actividad del directivo (TAD) para un seguimiento transparente de objetivos, tareas y problemas.
• Rondas del directivo: el principio de resolver los problemas in situ (en producción), y no desde el despacho.

Delegación: una herramienta de desarrollo, no un descargo de rutina

La ponente presta especial atención a la delegación, diferenciándola claramente de la asignación habitual de tareas. La asignación de tareas es el trabajo dentro de las descripciones de los puestos, donde el directivo comprueba el resultado final. La delegación, en cambio, es la transferencia de autoridad y recursos para realizar una tarea con el fin de desarrollar las competencias del empleado. Al mismo tiempo, la responsabilidad del resultado final ante la alta dirección recae siempre en el directivo.

¿Por qué los directivos tienen miedo de delegar? Elena destaca varios temores clave: el miedo a perder el control, el miedo a que el trabajo se haga peor («si quieres que se haga bien, hazlo tú mismo»), el miedo a criar a un competidor («te quitarán el puesto») y la falta de voluntad para dedicar tiempo a dar explicaciones. Sin embargo, negarse a delegar conduce a la sobrecarga del directivo con la rutina, al agotamiento, a la desmotivación del equipo y a la pérdida de expertos a los que no se les permite desarrollarse.

Algoritmo para una delegación eficaz

En la presentación se analiza detalladamente un algoritmo de delegación paso a paso, basado en el ciclo PDCA (planificar, hacer, verificar, actuar):

• Selección de la tarea y del candidato. Se delegan tareas especializadas, proyectos de desarrollo o trabajos preparatorios. La estrategia, la motivación, el control de resultados y las cuestiones confidenciales quedan en manos del directivo.
• Transferencia de información (Qué, Cómo, Cuándo, Quién, Para qué). El empleado debe comprender claramente el resultado cuantificado esperado, su autoridad, los recursos disponibles y el impacto de la tarea en los objetivos generales del departamento.
• Seguimiento por puntos de referencia. El control se lleva a cabo no solo al final, sino también en las etapas intermedias a través de reuniones programadas. Esto permite identificar los riesgos a tiempo y ajustar el plan de acción.
• Feedback sobre los resultados. Independientemente del resultado (éxito o fracaso), el empleado debe recibir una retroalimentación de calidad para su crecimiento futuro.

Qué aprenderá en este seminario web:

• ¿Cómo distinguir la delegación de la asignación habitual de tareas y por qué es importante para el desarrollo del equipo?
• ¿Qué 10 prácticas directivas ayudan a construir un sistema de gestión eficaz en el departamento?
• ¿Cómo superar el miedo a perder el control y empezar a confiar tareas complejas a los subordinados?
• ¿Cómo establecer correctamente un sistema de seguimiento de una tarea delegada para evitar el incumplimiento de los plazos?
• ¿Qué tareas no se deben delegar bajo ninguna circunstancia y por qué?