Le mentorat comme outil de développement du manager. Déléguer ou ne pas déléguer, telle est la question ?

Le mentorat comme fondement du développement du manager

Dans la culture d'entreprise moderne, le mentorat n'est plus une simple formalité et devient un outil clé pour le développement des compétences managériales. Elena Arkova, directrice générale adjointe HSE au sein de la société holding OZNA Engineering, partage son expérience pratique de la mise en œuvre d'un système de mentorat et de délégation. La présentation examine en détail le parcours de l'entreprise, de l'identification des problèmes de gestion à la création d'un système efficace de transfert d'expérience.

Les conditions préalables à la mise en œuvre du projet en 2019 étaient des problèmes typiques de nombreuses grandes entreprises : les managers cachaient les difficultés dans leurs départements, géraient les processus uniquement par le biais de tâches et non d'objectifs, et n'impliquaient pas les employés dans le processus de changement. Le manque de visualisation des objectifs et la faible interaction interfonctionnelle faisaient que les problèmes n'étaient résolus qu'au niveau de la direction générale, lorsqu'ils avaient déjà atteint le stade de la crise.

Les 10 meilleures pratiques du manager : du retour d'information à la délégation

L'intervenante montre, à travers l'exemple de son entreprise, comment le système de mentorat, initialement lancé avec la participation de cadres supérieurs et de consultants externes, a été étendu à plus de 200 managers. Le système repose sur 10 meilleures pratiques enseignées aux mentorés :

• Retour d'information (éloges et feedback correctif) — permet d'orienter le comportement de l'employé en temps opportun et de le motiver.
• Entretien individuel — utilisé lorsque le feedback correctif ne donne pas de résultats et qu'une analyse approfondie des causes de la résistance au changement est nécessaire.
• Planification en ligne et modération des réunions — outils pour une gestion efficace du temps et la tenue de réunions strictement selon l'ordre du jour, sans perte de concentration.
• Management visuel — utilisation de tableaux d'activité du manager (TAM) pour un suivi transparent des objectifs, des tâches et des problèmes.
• Tournée du manager — principe de résolution des problèmes sur le terrain (en production) plutôt que depuis le bureau.

La délégation : un outil de développement, pas un déchargement de la routine

L'intervenante accorde une attention particulière à la délégation, en la distinguant clairement de la simple assignation de tâches. L'assignation de tâches est un travail dans le cadre des descriptions de poste, où le manager vérifie le résultat final. La délégation, en revanche, est le transfert d'autorité et de ressources pour accomplir une tâche dans le but de développer les compétences de l'employé. Dans le même temps, la responsabilité du résultat final devant la direction supérieure incombe toujours au manager.

Pourquoi les managers ont-ils peur de déléguer ? Elena souligne plusieurs craintes clés : la peur de perdre le contrôle, la peur que le travail soit moins bien fait (« si tu veux que ce soit bien fait, fais-le toi-même »), la crainte de former un concurrent (« se faire remplacer ») et la réticence à passer du temps à expliquer. Cependant, le refus de déléguer conduit à une surcharge du manager par la routine, à l'épuisement professionnel, à la démotivation de l'équipe et à la perte d'experts qui ne sont pas autorisés à se développer.

Algorithme de délégation efficace

La présentation examine en détail un algorithme de délégation étape par étape basé sur le cycle PDCA (Planifier, Développer, Contrôler, Agir) :

• Choix de la tâche et du candidat. Les tâches spécialisées, les projets de développement ou le travail préparatoire sont délégués. La stratégie, la motivation, le contrôle des résultats et les questions confidentielles restent à la charge du manager.
• Transfert d'informations (Quoi, Comment, Quand, Qui, Pourquoi). L'employé doit comprendre clairement le résultat chiffré attendu, son autorité, les ressources disponibles et l'impact de la tâche sur les objectifs globaux du département.
• Suivi par points de repère. Le contrôle s'effectue non seulement à la fin, mais aussi aux étapes intermédiaires par le biais de réunions planifiées. Cela permet d'identifier les risques à temps et d'ajuster le plan d'action.
• Retour d'information sur les résultats. Quel que soit le résultat (succès ou échec), l'employé doit recevoir un retour d'information de qualité pour sa croissance future.

Ce que vous apprendrez dans ce webinaire :

• Comment distinguer la délégation de l'assignation de tâches ordinaire et pourquoi est-ce important pour le développement de l'équipe ?
• Quelles sont les 10 pratiques du manager qui aident à construire un système de gestion efficace dans un département ?
• Comment surmonter la peur de perdre le contrôle et commencer à confier des tâches complexes à ses subordonnés ?
• Comment construire correctement un système de suivi d'une tâche déléguée pour éviter de manquer les délais ?
• Quelles tâches ne doivent absolument pas être déléguées et pourquoi ?