W rzeczywistym świecie nie wszyscy pracują w swoim wyuczonym zawodzie. Wiele osób szuka swojej ścieżki poprzez nowe szanse kariery, wybierając działalność, która budzi zainteresowanie lub daje motywację finansową. Obszar HSE nie jest wyjątkiem. Coraz częściej trafiają tu młodzi ludzie bez kierunkowego doświadczenia i wiedzy, ale z pasją i pragnieniem zmieniania warunków pracy na lepsze.
I właśnie wtedy pojawia się kluczowe pytanie: jak nie stracić tego zaangażowania i zapału przy wysokich wymaganiach kierownictwa oraz ostrym braku czasu na samokształcenie? Jak pomóc nowicjuszowi uniknąć rozczarowania wybraną drogą? Odpowiedzią jest mądrze zbudowany system adaptacji zawodowej.
Adaptacja zawodowa to nie tylko formalność. Ma ona na celu ukształtowanie u młodego specjalisty zrozumienia strategii i misji firmy, a także perspektywicznych i bieżących celów jednostki, w której pracuje. Młody człowiek powinien uświadomić sobie swoją rolę w osiąganiu tych celów, swoją odpowiedzialność, wykształcić poczucie przynależności do kultury korporacyjnej i wartości firmy. Co wyjątkowo ważne, powinien również zyskać motywację do osiągania wysokich wyników zawodowych.
W warunkach niedoboru kadr, gdy o każdego wartościowego pracownika toczy się walka, to właśnie adaptacja staje się fundamentem, na którym buduje się późniejszą lojalność i efektywność.
W celu wsparcia zawodowego, edukacji oraz jak najszybszego przyswojenia umiejętności praktycznych organizuje się mentoring. Nie polega to jedynie na „przydzieleniu doświadczonego pracownika do nowicjusza”, lecz stanowi pełnowartościowy system będący częścią okresu adaptacyjnego.
Mentor jest wyznaczany zarządzeniem spośród pracowników posiadających znaczne doświadczenie w dziedzinie, w której działa młody specjalista. Okres mentoringu wynosi nie więcej niż jeden rok.
Mentor ma prawo wymagać realizacji poleceń, zgłaszać wnioski dotyczące awansu zawodowego i nagradzania, a także wnioskować o skrócenie okresu mentoringu w przypadku pomyślnego wykonania planu. W razie systematycznego niewywiązywania się z obowiązków przez młodego specjalistę mentor ma prawo zrezygnować z pracy z nim.
Za okres sprawowania mentoringu mentorowi przysługuje dodatek motywacyjny do wynagrodzenia zasadniczego za przepracowany czas. To istotny element: motywacja materialna mentorów wpływa bezpośrednio na jakość przekazywanej wiedzy.
W ciągu pięciu dni roboczych od nadania statusu młodego specjalisty bezpośredni przełożony we współpracy z mentorem opracowuje indywidualny plan adaptacji. Określa się w nim konkretne działania mające na celu opanowanie niezbędnych zagadnień zawodowych oraz wdrożenie do kultury organizacyjnej. Plan zatwierdza kierownik jednostki, a młody specjalista zapoznaje się z nim za potwierdzeniem odbioru. Oryginał jest przechowywany w aktach osobowych.
Czas trwania planu zależy od liczby działań i ich harmonogramu. Jeśli łączny czas przekracza rok, zaleca się sporządzenie planu na rok, a niezrealizowane działania włączenie do listy kontrolnej rozwoju na kolejny okres.
Ważne: jeśli w pierwszym roku młody specjalista zostanie przeniesiony na inne stanowisko ze zmianą obowiązków lub jednostki organizacyjnej, wydaje się zarządzenie o wyznaczeniu nowego mentora i opracowuje nowy indywidualny plan adaptacji na okres do końca pierwszego roku.
Rozwój młodych specjalistów realizowany jest przez cały okres obowiązywania tego statusu — czyli przez trzy lata.
Pierwszy rok — adaptacja do warunków pracy zgodnie z indywidualnym planem.
Drugi i trzeci rok — rozwój umiejętności zawodowych i biznesowych połączony z prowadzeniem listy kontrolnej rozwoju. Młodzi specjaliści w tym okresie są członkami rad młodzieżowych.
Za organizację pracy odpowiada dział kadr oraz kierownicy jednostek organizacyjnych, naczelnicy działów i służb. Przełożony zapewnia opracowanie i kontrolę realizacji indywidualnego planu, sporządzenie i prowadzenie listy kontrolnej, przygotowanie materiałów do oceny efektywności oraz udział młodego specjalisty w etapach MNKM (Młodzieżowej Naukowo-Technicznej Konferencji Młodych).
Po zrealizowaniu indywidualnego planu adaptacji dalszy rozwój jest ukierunkowany na realizację potencjału naukowo-technicznego i twórczego. W ciągu drugiego i trzeciego roku młody specjalista prowadzi listę kontrolną rozwoju z podaniem konkretnych przedsięwzięć służących doskonaleniu umiejętności technicznych, zawodowych i biznesowych oraz ujawnianiu własnego potencjału.
Bezpośredni przełożeni dwa razy w roku (w lutym i sierpniu) analizują listę kontrolną i wpisują oceny w rubryce „Stopień dojrzałości zawodowej młodego specjalisty”. Na podstawie tych wpisów wystawia się ocenę końcową, a listę podpisuje kierownik organizacji, bezpośredni przełożony, kierownik działu kadr, przewodniczący/zastępca przewodniczącego Rady Młodzieżowej oraz sam młody specjalista.
W przypadku przeniesienia na inne stanowisko sporządza się nową listę kontrolną. Zaleca się również udział młodych specjalistów w MNKM, a laureatów pierwszego etapu — w zewnętrznych młodzieżowych wydarzeniach naukowo-technicznych.
Niedobór kadr w obszarze HSE to nie mit. Kiedy do firmy przychodzi młody specjalista bez doświadczenia, ale z chęciami, najważniejsze to nie dopuścić, by te chęci zgasły. Opisany powyżej system adaptacji służy właśnie temu, aby:
„Młody człowiek jest jak wosk: ukształtujesz z niego, co zechcesz”. To przysłowie doskonale oddaje istotę adaptacji. Jeśli wpoimy nowicjuszowi odpowiednie wartości, damy mu wsparcie i czas na samokształcenie, stanie się on nie tylko formalnym wykonawcą, ale prawdziwym profesjonalistą, który będzie doskonalił warunki pracy i chronił ludzkie życie.
W warunkach niedoboru kadr to właśnie taka systemowa praca z młodzieżą pozwala przedsiębiorstwom nie tylko obsadzać wakaty, ale i kształtować lojalnych, zmotywowanych specjalistów gotowych do rozwoju razem z organizacją. A obszar HSE jest tutaj nie wyjątkiem, lecz jedną z najbardziej wdzięcznych dziedzin do stosowania takiego podejścia.