Im realen Leben arbeiten nicht alle in ihrem erlernten Beruf. Viele suchen ihren Weg über neue Karrierechancen, durch Tätigkeiten, die Interesse wecken oder finanzielle Anreize bieten. Der HSE-Bereich bildet hier keine Ausnahme. Immer häufiger kommen junge Menschen ohne einschlägige Erfahrung und Fachwissen hierher, dafür aber mit Begeisterung und dem Wunsch, die Arbeitsbedingungen zum Besseren zu verändern.
Und genau hier stellt sich die entscheidende Frage: Wie lässt sich dieses Engagement und dieser Enthusiasmus angesichts hoher Anforderungen des Managements und akuten Zeitmangels für die Weiterbildung bewahren? Wie hilft man Einsteigern, den gewählten Weg nicht zu bereuen? Die Antwort lautet: durch ein gut durchdachtes Einarbeitungssystem.
Einarbeitung ist keine bloße Formalität. Sie zielt darauf ab, beim jungen Spezialisten ein Verständnis für die Strategie und Mission des Unternehmens sowie für die langfristigen und aktuellen Ziele seiner Abteilung zu entwickeln. Der Nachwuchsmitarbeiter muss seine Rolle beim Erreichen dieser Ziele und seine Verantwortung erkennen, eine Bindung zur Unternehmenskultur und zu den Unternehmenswerten aufbauen und – was besonders wichtig ist – die Motivation zur Erzielung hoher professioneller Ergebnisse erlangen.
In Zeiten des Fachkräftemangels, in denen um jeden fähigen Mitarbeiter gekämpft wird, wird genau diese Einarbeitung zum Fundament, auf dem spätere Loyalität und Leistungseffizienz aufgebaut werden.
Zum Zwecke der Entfaltung, der fachlichen Unterstützung und der schnellstmöglichen Aneignung von Arbeitsfertigkeiten wird ein Mentoring organisiert. Dabei geht es nicht einfach darum, dem Einsteiger einen erfahrenen Mitarbeiter zur Seite zu stellen, sondern um ein vollwertiges System, das Teil der Einarbeitungsphase ist.
Der Mentor wird per Anordnung aus dem Kreis der Mitarbeiter bestellt, die über erhebliche Erfahrung im Tätigkeitsbereich der jungen Fachkraft verfügen. Die Dauer des Mentorings beträgt maximal ein Jahr.
Der Mentor ist berechtigt, die Befolgung von Anweisungen einzufordern, Vorschläge für den Aufstieg und Prämien einzureichen sowie bei erfolgreicher Planerfüllung eine Verkürzung der Mentoring-Dauer zu beantragen. Bei systematischer Nichterfüllung der Pflichten durch die junge Fachkraft kann der Mentor die Zusammenarbeit ablehnen.
Für den Zeitraum des Mentorings erhält der Mentor einen leistungsbezogenen Zuschlag zum Grundgehalt für die geleisteten Arbeitsstunden. Dies ist ein wichtiger Punkt: Die finanzielle Motivation der Mentoren wirkt sich direkt auf die Qualität der Wissensvermittlung aus.
Innerhalb von fünf Arbeitstagen nach Zuerkennung des Status einer jungen Fachkraft arbeitet der direkte Vorgesetzte gemeinsam mit dem Mentor einen individuellen Einarbeitungsplan aus. Darin werden konkrete Maßnahmen zur Erlernung der erforderlichen Arbeitsaufgaben und zur Einbindung in die Unternehmenskultur festgelegt. Der Plan wird von der Unternehmensleitung genehmigt, und die junge Fachkraft nimmt ihn gegen Unterschrift zur Kenntnis. Das Original wird in der Personalakte aufbewahrt.
Die Laufzeit des Plans hängt von der Anzahl der Maßnahmen und deren Dauer ab. Übersteigt die Gesamtdauer ein Jahr, wird empfohlen, den Plan für ein Jahr zu erstellen und nicht abgeschlossene Maßnahmen in die Entwicklungs-Checkliste für den folgenden Zeitraum aufzunehmen.
Wichtig: Wird die junge Fachkraft im ersten Jahr auf eine andere Stelle mit veränderten Aufgaben oder in eine andere Abteilung versetzt, wird per Anordnung ein neuer Mentor zugewiesen und ein neuer individueller Einarbeitungsplan für den verbleibenden Zeitraum des ersten Jahres erstellt.
Die Entwicklung junger Fachkräfte erfolgt über den gesamten Zeitraum, in dem dieser Status gilt – also über drei Jahre.
Das erste Jahr – Einarbeitung in die Arbeitsbedingungen gemäß dem individuellen Plan.
Das zweite und dritte Jahr – Entwicklung fachlicher und geschäftlicher Fähigkeiten unter Führung einer Entwicklungs-Checkliste. Junge Fachkräfte sind in diesem Zeitraum Mitglieder von Jugendräten.
Die Organisation dieser Arbeit liegt in den Händen der Personalabteilung, der Leiter der Strukturabteilungen sowie der Abteilungs- und Dienststellenleiter. Der Vorgesetzte stellt die Erstellung und Kontrolle des individuellen Plans, das Verfassen und Führen der Checkliste, die Zusammenstellung der Unterlagen zur Leistungsbeurteilung sowie die Teilnahme der jungen Fachkraft an den Phasen der wissenschaftlich-technischen Jugendkonferenz sicher.
Nach der Erfüllung des individuellen Einarbeitungsplans richtet sich die weitere Entwicklung auf die Entfaltung des wissenschaftlich-technischen und kreativen Potenzials. Im Laufe des zweiten und dritten Jahres führt die junge Fachkraft eine Entwicklungs-Checkliste mit konkreten Maßnahmen zur Verbesserung der fachlich-technischen sowie geschäftlichen Fähigkeiten und zur Entfaltung des eigenen Potenzials.
Die direkten Vorgesetzten überprüfen zweimal im Jahr (im Februar und August) die Checkliste und tragen Vermerke in das Feld „Grad der beruflichen Reife der jungen Fachkraft“ ein. Auf Basis dieser Eintragungen wird eine abschließende Bewertung vorgenommen; die Checkliste wird von der Unternehmensleitung, dem direkten Vorgesetzten, dem Personalleiter, dem Vorsitzenden bzw. stellvertretenden Vorsitzenden des Jugendrats und der jungen Fachkraft selbst unterzeichnet.
Bei einer Versetzung auf eine andere Stelle wird eine neue Checkliste erstellt. Zudem wird die Teilnahme junger Fachkräfte an der wissenschaftlich-technischen Jugendkonferenz empfohlen, für Gewinner der ersten Runde auch an externen wissenschaftlich-technischen Jugendveranstaltungen.
Der Fachkräftemangel im HSE-Bereich ist kein Mythos. Und wenn eine junge Fachkraft ohne Erfahrung, aber mit großem Willen kommt, besteht die Hauptaufgabe darin, diesen Willen nicht erlöschen zu lassen. Das oben beschriebene Einarbeitungssystem dient genau dazu:
„Aus Jungen wie aus Wachs: Formbar nach Belieben.“ Dieses Sprichwort beschreibt das Wesen der Einarbeitung treffend. Wenn man dem Einsteiger die richtigen Werte vermittelt, ihm Unterstützung und Zeit zur Weiterbildung gibt, wird er nicht nur ein formaler Ausführender, sondern ein wahrer Experte, der die Arbeitsbedingungen verbessert und Menschenleben schützt.
Unter den Bedingungen des Fachkräftemangels ermöglicht genau diese systematische Jugendarbeit den Unternehmen nicht nur die Besetzung offener Stellen, sondern auch das Heranziehen loyaler, motivierter Fachkräfte, die bereit sind, sich gemeinsam mit der Organisation weiterzuentwickeln. Und der HSE-Bereich ist hier keine Ausnahme, sondern wohl eines der dankbarsten Felder für die Anwendung dieses Ansatzes.