В реальной жизни не все работают по профессии. Многие ищут себя через новые карьерные двери, через деятельность, которая вызывает интерес или дает финансовый стимул. Охрана труда — не исключение. Всё чаще сюда приходят молодые ребята без профильного опыта и знаний, но с огнем в глазах и желанием менять условия труда к лучшему.
И вот тут возникает главный вопрос: как не потерять эту вовлеченность и азарт при высоких требованиях руководства и остром дефиците времени на самообразование? Как помочь новичку не разочароваться в выбранном пути? Ответ — грамотно выстроенная система адаптации.
Адаптация — это не просто формальность. Она направлена на формирование у молодого специалиста понимания стратегии и миссии компании, перспективных и текущих целей подразделения, в котором он работает. Молодой человек должен осознать свою роль в достижении этих целей, свою ответственность, развить чувство приверженности корпоративной культуре и ценностям. И, что особенно важно, получить мотивацию к достижению высоких профессиональных результатов.
В условиях кадрового голода, когда за каждого толкового сотрудника идет борьба, именно адаптация становится тем фундаментом, на котором строится дальнейшая лояльность и эффективность.
В целях воспитания, профессиональной поддержки и быстрейшего овладения трудовыми навыками организуется наставничество. Это не просто «прикрепить старика к новичку», а полноценный институт, который является частью адаптационного периода.
Наставник закрепляется приказом из числа работников, обладающих значительным опытом по направлению деятельности молодого специалиста. Срок наставничества — не более одного года.
Наставник имеет право требовать выполнения указаний, вносить предложения по карьерному росту и поощрению, ходатайствовать о сокращении срока наставничества при успешном выполнении плана. А в случае систематического неисполнения обязанностей молодым специалистом — отказаться от работы с ним.
За период наставничества наставнику начисляется стимулирующая надбавка к должностному окладу за отработанное время. Это важный момент: материальная мотивация наставников напрямую влияет на качество передачи знаний.
В течение пяти рабочих дней после присвоения статуса молодого специалиста непосредственный руководитель совместно с наставником разрабатывает индивидуальный план адаптации. В нем указываются конкретные мероприятия по освоению необходимых вопросов трудовой деятельности и приобщению к корпоративной культуре. План утверждается руководителем организации, и молодой специалист знакомится с ним под роспись. Оригинал хранится в личном деле.
Срок плана зависит от количества мероприятий и их продолжительности. Если общая продолжительность превышает год, рекомендуется составлять план на год, а незавершенные мероприятия включать в чек-лист развития на следующий период.
Важно: если молодого специалиста переводят на другую работу с изменением обязанностей или подразделения в первый год, издается приказ о закреплении за новым наставником и разрабатывается новый индивидуальный план адаптации на срок до истечения первого года.
Развитие молодых специалистов реализуется на протяжении всего времени действия статуса — в течение трех лет.
Первый год — адаптация к условиям работы в соответствии с индивидуальным планом.
Второй и третий год — развитие профессиональных и деловых навыков с ведением чек-листа развития. Молодые специалисты в этот период являются членами советов молодежи.
Организация работы возлагается на отдел кадров и руководителей структурных подразделений, начальников отделов и служб. Руководитель обеспечивает разработку и контроль исполнения индивидуального плана, составление и ведение чек-листа, формирование материалов по оценке результативности, участие молодого специалиста в этапах МНТКМ (молодежной научно-технической конференции).
После выполнения индивидуального плана адаптации дальнейшее развитие направлено на реализацию научно-технического и творческого потенциала. В течение второго и третьего года молодой специалист ведет чек-лист развития с указанием конкретных мероприятий по совершенствованию профессионально-технических и деловых навыков, раскрытию своего потенциала.
Непосредственные руководители дважды в год (в феврале и августе) рассматривают чек-лист и проставляют отметки в графе «Степень профессиональной зрелости молодого специалиста». По результатам заполнения ставится заключительная отметка, чек-лист подписывается руководителем организации, непосредственным руководителем, руководителем отдела кадров, председателем/заместителем председателя Совета молодежи и самим молодым специалистом.
В случае перевода на другую работу составляется новый чек-лист. Также рекомендуется участие молодых специалистов в МНТКМ, а победителей первого тура — в сторонних научно-технических молодежных мероприятиях.
Кадровый голод в охране труда — это не миф. И когда приходит молодой специалист без опыта, но с желанием, главное — не дать этому желанию угаснуть. Система адаптации, описанная выше, как раз и работает на то, чтобы:
«Из молодого, как из воска: что хочешь, то и вылепишь». Эта поговорка как нельзя лучше описывает суть адаптации. Если вложить в новичка правильные смыслы, дать ему поддержку и время на самообразование, он станет не просто формальным исполнителем, а настоящим профессионалом, который будет улучшать условия труда и беречь жизни людей.
В условиях дефицита кадров именно такая системная работа с молодежью позволяет компаниям не только закрывать вакансии, но и выращивать лояльных, мотивированных специалистов, готовых развиваться вместе с организацией. И охрана труда здесь — не исключение, а, пожалуй, одна из самых благодарных сфер для применения этого подхода.