การสังเกตการพัฒนาระบบความปลอดภัยในการทำงานแสดงให้เห็นภาพความเปลี่ยนแปลงเชิงระบบที่ซับซ้อน กรอบกฎหมายมีการเปลี่ยนแปลงอย่างกว้างขวาง โดยการยกเลิกระบบรายการข้อบังคับที่ตายตัวแล้วหันมาใช้แนวทางที่มุ่งเน้นการประเมินความเสี่ยงตามหมวด X ที่ปรับปรุงใหม่ของประมวลกฎหมายแรงงานแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ซึ่งสะท้อนถึงความพยายามในการนำแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดระดับโลกมาใช้ สถานประกอบการในรัสเซียกำลังเปิดรับแนวคิด Vision Zero ระบบ 5S และหลักการของมาตรฐาน ISO 45001 อย่างจริงจัง อย่างไรก็ตาม ในขั้นตอนการปฏิบัติจริงในพื้นที่ทำงาน เรากลับต้องเผชิญกับอุปสรรคเชิงโครงสร้างที่เป็นรูปธรรม
โมเดล EHS ของตะวันตก (สิ่งแวดล้อม อาชีวอนามัย และความปลอดภัย) ซึ่งทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในบริษัทเทคโนโลยีสมัยใหม่ นั้นพึ่งพา วิศวกรรมเชิงป้องกันและการมองว่าพนักงานเป็นสินทรัพย์สำคัญ ในโมเดลนี้ วัฒนธรรมความปลอดภัยถูกสร้างขึ้นบนความไว้วางใจและการกระจายอำนาจสู่ระดับปฏิบัติการ โดยสิทธิของพนักงานในการระงับกระบวนการที่อาจเป็นอันตรายถือเป็นส่วนหนึ่งของงานตามปกติ
ระบบความปลอดภัยในการทำงานภายในประเทศ ซึ่งก่อตัวขึ้นในยุคเศรษฐกิจแบบวางแผนในอดีต มักพึ่งพาการกำกับดูแลที่เข้มงวดและระเบียบข้อบังคับที่ตายตัว การพยายามนำแนวคิดตะวันตกที่ต้องการความรับผิดชอบและความตระหนักรู้สูง เข้ามาใส่ในโครงสร้างการบริหารเดิม มักส่งผลให้เกิดเพียงการเลียนแบบรูปแบบภายนอกโดยไม่ได้เปลี่ยนแปลงแก่นแท้ กระบวนการสร้างผู้นำด้านความปลอดภัยที่ฟังดูดีในระดับยุทธศาสตร์ของบริษัท เมื่อลงสู่หน้างานในโรงงาน จึงต้องเผชิญกับข้อกำหนดที่เข้มงวดในการบรรลุเป้าหมายการผลิตหรือเป้าหมายทางการเงินอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
การวิเคราะห์พฤติกรรมของบุคลากรจะไม่สมบูรณ์หากปราศจากการพิจารณาปัจจัยทางกายภาพของสภาพแวดล้อมในการทำงาน ลักษณะการจัดสรรพื้นที่มีส่วนสำคัญในการกำหนดพฤติกรรมของผู้คน ในบริบทนี้ ความท้าทายหลักคือปัญหา "Brownfield" หรือการดำเนินงานในโรงงานที่สร้างขึ้นตั้งแต่ยุคอุตสาหกรรมเดิม
การผลิตที่ใช้เทคโนโลยีระดับสูงในปัจจุบัน (โครงการ "Greenfield" หรือการสร้างใหม่ตั้งแต่เริ่มต้น) อาศัยหลักความปลอดภัยตั้งแต่ขั้นตอนการออกแบบ โซลูชันทางวิศวกรรม ตั้งแต่ความกว้างของช่องทางเดินไปจนถึงระบบล็อกอัตโนมัติ ถูกออกแบบมาเพื่อลดปัจจัยความผิดพลาดของมนุษย์ให้เหลือน้อยที่สุด สภาพแวดล้อมถูกสร้างขึ้นเพื่อป้องกันผลกระทบจากการทำงานผิดพลาดหรือความเหนื่อยล้าของพนักงานโดยตรง มาตรการควบคุมระดับสูงสุด ทั้งการขจัดความเสี่ยงและการปกป้องทางวิศวกรรม ถูกฝังไว้ในโครงสร้างพื้นฐานตั้งแต่แรก
ในทางกลับกัน สินทรัพย์การผลิตจำนวนมากในรัสเซียเป็นสถานประกอบการแบบ "Brownfield" ซึ่งถูกออกแบบตามมาตรฐานตามหลักสรีรศาสตร์ที่ล้าสมัย การปรับปรุงสถานประกอบการเหล่านี้อย่างครอบคลุมซึ่งต้องมีการปรับโครงสร้างใหม่ มีค่าใช้จ่ายสูงเกินกว่าศักยภาพทางการเงินของธุรกิจ
เนื่องจากข้อจำกัดเหล่านี้ จุดเน้นของการบริหารจัดการความปลอดภัยจึงถูกบีบให้ย้ายไปสู่มาตรการควบคุมระดับต่ำสุด ได้แก่ มาตรการทางบริหารและอุปกรณ์ป้องกันอันตรายส่วนบุคคล เมื่อขาดความเป็นไปได้ทางกายภาพในการนำวิศวกรรมสมัยใหม่มาใช้อย่างเต็มที่ ระบบจึงชดเชยอันตรายจากสภาพแวดล้อมด้วยการเพิ่มการควบคุมเชิงเอกสารต่อการปฏิบัติงานของพนักงาน จึงเกิดข้อขัดแย้งขึ้นเมื่อมาตรฐานชั้นนำเรียกร้องให้จัดการกับสภาพแวดล้อม แต่ความเป็นจริงของสถานที่เก่ากลับบังคับให้ต้องปรับตัวมนุษย์ให้เข้ากับสภาวะที่ไม่ดี
ภายใต้สภาวะเช่นนี้ บทบาทของหน่วยงานความปลอดภัยในการทำงานจึงเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก เริ่มมีความเห็นเป็นวงกว้างว่าบทบาทของหน่วยงานความปลอดภัยกลายเป็นเรื่องซ้ำซ้อน เมื่ออยู่ระหว่างความคาดหวังของผู้บริหารระดับสูง (การนำ Vision Zero มาใช้ การจัดทำรายงานองค์กรที่สวยงาม) กับความเป็นจริงที่ท้าทายของการผลิต เจ้าหน้าที่ความปลอดภัยจึงถูกบีบให้ต้องทำหน้าที่เป็นกันชน
ในวงการวิชาชีพ ปรากฏการณ์นี้ถูกอธิบายว่าเป็นช่องว่างระหว่างงานตามที่จินตนาการไว้ (Work-as-Imagined) กับงานที่ปฏิบัติจริง (Work-as-Done) ในการพยายามตอบสนองความต้องการของธุรกิจในการนำแนวปฏิบัติความปลอดภัยสมัยใหม่มาใช้ แต่ขาดงบประมาณในการปรับปรุง หน่วยงานความปลอดภัยจึงมักสร้างภาพลักษณ์ภายนอกที่ดูดี พวกเขาเขียนมาตรฐานที่ซับซ้อน ทำการตรวจสอบพฤติกรรม และสร้างงานเอกสารจำนวนมหาศาล เพื่อสร้างโมเดลการบริหารความเสี่ยงที่สมบูรณ์แบบบนกระดาษ
อย่างไรก็ตาม โมเดลบนกระดาษนี้ดำรงอยู่ควบคู่ไปกับการผลิตจริง พนักงานในสายการผลิตหรือในพื้นที่ปฏิบัติงาน เมื่อเกิดเหตุขัดข้องทางเทคนิคมักจำเป็นต้องเลือกความต่อเนื่องของงาน โดยยอมฝ่าฝืนขั้นตอนความปลอดภัยอย่างเป็นทางการเพื่อบรรลุเป้าหมายการผลิตหรือ KPI ผลลัพธ์คือ ระบบความปลอดภัยในการทำงานที่ตั้งใจให้เป็นเครื่องมือควบคุมทางวิศวกรรมจริง กลับเสี่ยงที่จะกลายเป็นเครื่องมือปกป้องบริษัททางกฎหมาย และห่างเหินจากการคุ้มครองตัวพนักงานเอง
การฝ่าฝืนกฎโดยพนักงานระดับปฏิบัติการมักถูกผู้บริหารมองว่าเป็นผลมาจากความไม่รู้หรือวัฒนธรรมที่ต่ำ แต่หากใช้วิธีการวิเคราะห์ทางจิตวิทยา มุมมองดังกล่าวจะเริ่มไม่แน่นอน และในหลายกรณี พฤติกรรมของพนักงานก็มีความสมเหตุสมผลอย่างยิ่งและเป็นผลมาจากเงื่อนไขการทำงานของพวกเขา
ตามทฤษฎีกิจกรรมของ A.N. Leontiev พฤติกรรมของมนุษย์ถูกขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจหลัก ในระบบการจ่ายค่าจ้างตามผลงานและเงินโบนัส แรงจูงใจหลักของพนักงานคือรายได้จากการบรรลุเป้าหมายที่กำหนด ข้อกำหนดความปลอดภัยขององค์กรจึงกลายเป็นเป้าหมายที่ถูกยัดเยียด ซึ่งต้องใช้เวลาเพิ่มเติมในการปฏิบัติตาม จึงเกิดความขัดแย้งขึ้น การพยายามทำงานอย่างปลอดภัยเสี่ยงต่อการสูญเสียโบนัส พนักงานไม่ได้ปฏิเสธกฎใหม่เพราะไม่เข้าใจ แต่เป็นเพราะจิตวิทยาส่งผลให้ปกป้องผลประโยชน์ทางการเงินขั้นพื้นฐานของตนเอง
ในทางจิตวิทยามีทฤษฎีความพร้อมทางจิต (Attitude Theory) ซึ่งเป็นความพร้อมโดยไม่รู้ตัวในการปฏิบัติตามความเคยชิน การทำงานในสภาพแวดล้อมที่อันตรายเป็นเวลานานทำให้พนักงานชินกับการมองข้ามความเสี่ยงพื้นหลัง ในโรงงาน ผู้คนมักทำงาน "โดยอัตโนมัติ" (ระบบ 1 ตามแนวคิดของ D. Kahneman) เพื่อประหยัดพลังงานสมอง ข้อกำหนดให้ประเมินความเสี่ยงอยู่ตลอดเวลาบังคับให้ต้องใช้ความคิดเชิงวิเคราะห์ที่ใช้พลังงานสูง (ระบบ 2) อย่างต่อเนื่อง เมื่อเกิดความเหนื่อยล้าทางกายและข้อมูลล้นเกิน สมองจะกลับไปสู่การทำงาน "โดยอัตโนมัติ" ตามความเคยชินอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ แม้ว่าจะมีความเสี่ยงก็ตาม
มนุษย์ไม่ได้ตอบสนองต่อคำพูด แต่ตอบสนองต่อท่าทีที่แท้จริงจากผู้บริหาร หากโปสเตอร์ของบริษัทระบุว่าสุขภาพและความปลอดภัยเป็นสิ่งสำคัญที่สุด แต่หัวหน้างานกลับบังคับให้ทำยอดตามแผนให้ได้ไม่ว่าจะต้องแลกด้วยอะไรก็ตาม พนักงานจะมองเห็นมาตรฐานซ้อน สัญญาณที่ขัดแย้งเหล่านี้ลดทอนคุณค่าของนโยบายความปลอดภัยอย่างเป็นทางการในสายตาของพนักงาน กฎระเบียบความปลอดภัยจึงเริ่มถูกมองว่าเป็นเพียงอุปสรรคทางบริหารอีกประการหนึ่ง ไม่ใช่เครื่องมือในการคุ้มครอง
การเข้าใจข้อจำกัดทางการเงินของโรงงานเก่าและจิตวิทยาของผู้คน จำเป็นต้องใช้แนวทางปฏิบัติจริงในการปรับปรุงระบบความปลอดภัย การปรับเปลี่ยนโครงสร้างทั้งหมดในระดับใหญ่อาจทำไม่ได้เสมอไป แต่การปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานในพื้นที่จริงสามารถจุดประกายการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพได้ ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างมาตรการสำหรับการปรับตัวดังกล่าว:
เวลาที่ถูกต้องตามกฎหมายสำหรับการประเมินความเสี่ยง ("เก้าสิบวินาที"): จำเป็นต้องให้เวลาพนักงานอย่างเป็นทางการ เพื่อประเมินความเสี่ยงก่อนเริ่มการปฏิบัติงานที่ไม่ปกติ การขจัดความสูญเสียทางการเงินเมื่อหยุดงานเพื่อวิเคราะห์ความเสี่ยง ช่วยลดความขัดแย้งระหว่างเป้าหมายการผลิตและความปลอดภัย
การยกเลิกการค้นหาผู้ผิด: วัฒนธรรมแห่งความไว้วางใจต้องค้นหาสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา ไม่ใช่การหาผู้รับผิด การห้ามลงโทษหรือปรับเงินอย่างเป็นทางการ รวมถึงการออกเอกสารคำสั่งลงนามโดยกรรมการผู้จัดการ หากพนักงานหยุดการทำงานด้วยตนเองเนื่องจากอันตรายต่อสุขภาพ ถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญยิ่ง บริษัทต้องคุ้มครองสิทธิในการทำงานอย่างปลอดภัยของพนักงานในทางปฏิบัติ และพนักงานต้องรู้สึกได้ถึงสิ่งนั้น
คู่มือปฏิบัติงานที่เข้าใจง่าย สะดวก และมีประโยชน์: โดยอิงจากกรอบกฎหมายปัจจุบัน (รวมถึงคำสั่งกระทรวงแรงงานแห่งรัสเซีย ฉบับที่ 772n) จำเป็นต้องทบทวนคู่มือการทำงาน คู่มือควรมีความสะดวกในการใช้งาน: ข้อความน้อย โครงสร้างชัดเจน พร้อมภาพถ่ายอุปกรณ์ที่เห็นภาพได้ชัด คู่มือควรกลายเป็นขั้นตอนการทำงานที่ชัดเจน ไม่ใช่เกราะป้องกันทางกฎหมาย
การให้รางวัลสำหรับเหตุการณ์เล็กน้อย: ไม่สามารถบริหารความเสี่ยงได้หากปราศจากสถิติที่ซื่อสัตย์ ต้องดำเนินการให้การรายงานการบาดเจ็บเล็กน้อยหรือสถานการณ์อันตรายไม่นำไปสู่การลงโทษหรือภาระทางธุรการ ในทางกลับกัน การค้นพบอันตรายที่แอบแฝงก่อนเกิดอุบัติเหตุร้ายแรงควรได้รับการส่งเสริมและให้รางวัล
การมอบหมายการควบคุมให้แก่หัวหน้างานระดับปฏิบัติการ: ความสำเร็จของนโยบายความปลอดภัยขึ้นอยู่กับหัวหน้าช่างและหัวหน้ากะ หน่วยงานความปลอดภัยควรพยายามเป็นที่ปรึกษาให้กับพวกเขา แทนที่จะเป็นผู้คุม การบูรณาการดัชนีชี้วัดความปลอดภัยที่ชัดเจนเข้ากับความรับผิดชอบโดยตรงของหัวหน้างานระดับปฏิบัติการ ช่วยให้สามารถรวมข้อกำหนดด้านความปลอดภัยเข้ากับงานการผลิตได้อย่างกลมกลืน
การเชื่อมโยง ตัววัด EHS เข้ากับเงินโบนัส: การจ่ายค่าจ้างตามผลงานที่มุ่งเน้นเฉพาะปริมาณ จำเป็นต้องได้รับสร้างสมดุล ควรมอบหมายเงินโบนัสส่วนหนึ่งไว้กับตัววัดเชิงคุณภาพ (การปฏิบัติตามระบบ 5S การใช้อย่างถูกต้องของระบบล็อกและติดป้ายเตือน (LOTO) การช่วยเหลือในการค้นหาความเสี่ยง เป็นต้น) สิ่งจูงใจทางการเงินต้องส่งเสริมความปลอดภัยและเห็นผลได้จริง
การช่วยเหลือซึ่งกันและกันและการตรวจสอบข้ามสายงาน: การลดแรงกดดัน "จากเบื้องบน" สามารถชดเชยได้ด้วยการตรวจสอบ "แนวราบ" ที่ไร้ระบบขั้นตอนยุ่งยาก การปฏิบัติที่พนักงานตรวจสอบพื้นที่ทำงานของกันและกันจะสร้างความรับผิดชอบร่วมกัน ความปลอดภัยจะค่อยๆ กลายเป็นบรรทัดฐานภายในของแผนกอย่างแท้จริง
การปรับปรุงสภาพแวดล้อมทางทัศนวิสัย: ปัญหาการโหลดข้อมูลล้นสมองแก้ไขได้ด้วยคำแนะนำทางทัศนวิสัยที่ชัดเจน การตีเส้นแบ่งเขตที่สดใส สัญลักษณ์บอกทางบนพื้น เครื่องหมายแบ่งเส้นทางระหว่างคนและรถยก เงารูปทรงสำหรับจัดเก็บอุปกรณ์ พื้นที่จัดเก็บขยะ ฯลฯ ทั้งหมดนี้ช่วยลดความจำเป็นในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมอย่างต่อเนื่อง ยิ่งสภาพแวดล้อมชัดเจน ปฏิกิริยา "โดยอัตโนมัติ" จะยิ่งช่วยปกป้องพนักงานจากความผิดพลาดได้ดีขึ้น
โดยสรุป ข้าพเจ้าขอย้ำว่า การแก้ปัญหาความปลอดภัยในการทำงานในสถานประกอบการของรัสเซีย ไม่เพียงแต่เป็นโจทย์ทางเทคนิคเท่านั้น แต่ยังเป็นโจทย์ทางวัฒนธรรมด้วย พยายามนำมาตรฐานตะวันตกมาใช้โดยเร่งด่วนโดยไม่พิจารณาโครงสร้างพื้นฐานเดิมและการจ่ายค่าจ้างตามผลงาน ส่งผลให้เกิดเพียงภาพลวงตาของการทำงานและการปฏิเสธจากพนักงาน
การพัฒนาระบบความปลอดภัยในการทำงานอย่างมีความหมาย จำเป็นต้องหยุดมองว่าพนักงานเป็นผู้ฝ่าฝืนที่ต้องได้รับการควบคุมเท่านั้น การเข้าใจว่าเหตุใดผู้คนจึงฝ่าฝืนกฎ (ความขัดแย้งของแรงจูงใจและความเคยชิน) ช่วยให้สร้างกระบวนการทำงานได้รัดกุมยิ่งขึ้น การอนุญาตให้ใช้เวลาในการประเมินความเสี่ยง การไม่มีการลงโทษสำหรับความผิดพลาด คู่มือการทำงานที่เข้าใจง่าย และความรับผิดชอบของผู้บริหารต่อความปลอดภัย คือขั้นตอนที่จะช่วยทลายช่องว่างระหว่างทฤษฎีบนกระดาษกับการปฏิบัติจริง
การเปลี่ยนแปลงกรอบกฎหมายด้านความปลอดภัยในการทำงานเป็นเพียงจุดเริ่มต้น การเปลี่ยนผ่านสู่การทำงานที่ปลอดภัยอย่างแท้จริงจะเกิดขึ้นเมื่อระบบการจัดการเลิกต่อสู้กับพฤติกรรมตามธรรมชาติของมนุษย์ และเริ่มนำพฤติกรรมนั้นมาพิจารณาในกระบวนการผลิต