Kultura bezpieczeństwa lidera a psychofizjologia człowieka

Czynnik ludzki przez pryzmat neurobiologii

Tradycyjne podejście do HSE często opiera się na środkach administracyjnych i regulaminach, pomijając podstawowe mechanizmy fizjologiczne kierujące zachowaniem pracownika. Rozwój kultury bezpieczeństwa jest niemożliwy bez zrozumienia, jak mózg reaguje na stres, zmęczenie i presję zewnętrzną. W ramach swojego wystąpienia Jewgienij Parygin, doradca ds. kultury bezpieczeństwa w SNIIP SA, szczegółowo analizuje psychofizjologiczne aspekty przywództwa i wyjaśnia, dlaczego klasyczne metody karania często przynoszą odwrotny skutek w niebezpiecznych zakładach pracy.

Dwa systemy myślenia: dlaczego instrukcje nie zawsze działają

Opierając się na badaniach laureata Nagrody Nobla Daniela Kahnemana, prelegent pokazuje, że człowiek jest w stanie przebywać w trybie myślenia analitycznego (krytycznego) nie dłużej niż przez 25 – 30% czasu pracy. Pozostałe 70 – 75% działań wykonywanych jest automatycznie.

Myślenie automatyczne dzieli się na pozytywne (oparte na utrwalonych bezpiecznych nawykach) i negatywne (pojawiające się przy braku czasu, zmęczeniu lub nadmiarze skomplikowanych informacji). Zadaniem lidera jest takie zorganizowanie procesów pracy, aby w momentach działań automatycznych pracownik opierał się na pozytywnych wzorcach, a nie popełniał instynktownych błędów pod presją okoliczności.

Fizjologia stresu: cena jednej nagany

Twardy styl zarządzania i kultura karania mają konkretną cenę fizjologiczną. W sytuacji stresowej do krwi uwalniany jest kortyzol — hormon stresu. Prelegent przytacza dane z badań: pod wpływem silnego stresu pamięć pracownika pogarsza się o 40%, potencjał intelektualny spada o 50%, a szybkość reakcji ruchowych obniża się o 30 – 40%.

Kluczowe jest zrozumienie, że psychofizjologiczne przejście człowieka ze stanu stresu z powrotem do strefy adekwatnego myślenia analitycznego zajmuje około 2,5 godziny. Karząc pracownika krzykiem lub surową naganą w miejscu pracy, kierownik faktycznie wyłącza go z bezpiecznego procesu produkcyjnego na kilka godzin, wielokrotnie zwiększając ryzyko wypadku.

Ewolucja zespołu: od strachu do świadomości

W wystąpieniu szczegółowo omówiono trzy etapy rozwoju kultury bezpieczeństwa przez pryzmat taktyki komunikacyjnej „swój-obcy”:

• Poziom strachu. Pracownik kieruje się myślą „co się ze mną stanie?”. Dominuje przymus i strach przed karą. Jest to model kosztochłonny i najmniej efektywny.
• Poziom wstydu. Etap przejściowy, w którym motywacją jest myśl „co pomyślą o mnie swoi?”. Pojawia się odpowiedzialność przed zespołem, ale utrzymuje się obojętność na zasady zewnętrzne.
• Poziom sumienia. Najwyższe stadium, oparte na samokontroli i motywacji wewnętrznej. Bezpieczeństwo staje się osobistą wartością, a nie narzuconym wymogiem.

Aby przejść na wyższe poziomy, lider musi korzystać z narzędzi empatii i budować atmosferę zaufania, stymulując wydzielanie hormonów nagrody (dopaminy, serotoniny), które neutralizują wpływ stresu.

Teoria pokoleń w zarządzaniu bezpieczeństwem

Skuteczność komunikacji zależy bezpośrednio od wartości wyznawanych przez pracowników. Prelegent pokazuje na przykładzie branży nuklearnej, jak różnią się podejścia do pracy u różnych pokoleń. O ile dla „baby boomers” ważny jest status, kolektywizm i duch zespołu, o tyle pokolenie X wyróżnia się pragmatyzmem i indywidualizmem, a pokolenie Y nastawione jest na komfort i ciekawą pracę. Ignorowanie tych różnic sprawia, że właściwe komunikaty kierownika po prostu nie docierają do podwładnych.

Czego dowiesz się z tego webinarium:

• Jak przenieść pracowników ze strefy negatywnego myślenia automatycznego w tryb bezpieczny?
• Dlaczego surowe kary za błędy zwiększają prawdopodobieństwo urazów w kolejnych godzinach pracy?
• Jak wykorzystać efekt „torowania” (primingu) do kształtowania bezpiecznych nawyków w zakładzie pracy?
• Jakie procesy biochemiczne blokują zdolność pracownika do przestrzegania instrukcji w sytuacji krytycznej?
• Jak dostosować narzędzia przywództwa do wartości różnych pokoleń pracowników?