วัฒนธรรมความปลอดภัยของผู้นำและสรีรวิทยาจิตวิทยาของมนุษย์

ปัจจัยมนุษย์ผ่านมุมมองของประสาทชีววิทยา

แนวทางดั้งเดิมด้านอาชีวอนามัยและความปลอดภัยมักอาศัยมาตรการบริหารจัดการและกฎระเบียบ โดยมองข้ามกลไกทางสรีรวิทยาพื้นฐานที่ควบคุมพฤติกรรมของพนักงาน การพัฒนาวัฒนธรรมความปลอดภัยไม่สามารถเกิดขึ้นได้หากไม่เข้าใจว่าสมองตอบสนองต่อความเครียด ความเหนื่อยล้า และแรงกดดันภายนอกอย่างไร ในการนำเสนอของเขา Evgeny Parygin ที่ปรึกษาด้านวัฒนธรรมความปลอดภัยของ SNIIP JSC ได้วิเคราะห์รายละเอียดเกี่ยวกับแง่มุมทางสรีรวิทยาจิตวิทยาของความเป็นผู้นำ และอธิบายว่าทำไมวิธีการลงโทษแบบคลาสสิกจึงมักส่งผลตรงกันข้ามในโรงงานที่มีความเสี่ยงสูง

สองระบบความคิด: ทำไมคำแนะนำจึงไม่ได้ผลเสมอไป

จากการวิจัยของ Daniel Kahneman ผู้ได้รับรางวัลโนเบล วิทยากรแสดงให้เห็นว่ามนุษย์สามารถอยู่ในโหมดการคิดเชิงวิเคราะห์ (เชิงวิพากษ์) ได้ไม่เกิน 25 – 30% ของเวลาทำงาน การกระทำอีก 70 – 75% ที่เหลือเป็นการทำโดยอัตโนมัติ

ความคิดอัตโนมัติแบ่งออกเป็นเชิงบวก (อิงจากนิสัยความปลอดภัยที่ฝังรากลึก) และเชิงลบ (เกิดขึ้นเมื่อมีเวลาจำกัด เหนื่อยล้า หรือมีข้อมูลที่ซับซ้อนมากเกินไป) หน้าที่ของผู้นำคือการจัดกระบวนการทำงานเพื่อให้ในช่วงเวลาของการกระทำอัตโนมัติ พนักงานจะพึ่งพารูปแบบเชิงบวก แทนที่จะทำผิดพลาดตามสัญชาตญาณภายใต้แรงกดดันของสถานการณ์

สรีรวิทยาของความเครียด: ราคาของการตำหนิหนึ่งครั้ง

รูปแบบการจัดการที่เข้มงวดและวัฒนธรรมการลงโทษมีราคาทางสรีรวิทยาที่ชัดเจน เมื่อเกิดสถานการณ์ตึงเครียด คอร์ติซอลซึ่งเป็นฮอร์โมนแห่งความวิตกกังวลจะถูกปล่อยเข้าสู่กระแสเลือด วิทยากรอ้างอิงข้อมูลการวิจัยว่า: ภายใต้ความเครียดรุนแรง ความจำของพนักงานจะแย่ลง 40% ศักยภาพทางสติปัญญาลดลง 50% และความเร็วในการตอบสนองของการเคลื่อนไหวลดลง 30 – 40%

สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงทางสรีรวิทยาจิตวิทยาของบุคคลจากสภาวะเครียดกลับสู่โซนการคิดเชิงวิเคราะห์ที่เหมาะสมนั้นใช้เวลาประมาณ 2.5 ชั่วโมง การลงโทษพนักงานด้วยการตะโกนหรือตำหนิอย่างรุนแรงในที่ทำงาน ผู้นำได้ตัดพวกเขาออกจากกระบวนการผลิตที่ปลอดภัยเป็นเวลาหลายชั่วโมง ซึ่งเพิ่มความเสี่ยงในการเกิดอุบัติเหตุอย่างมาก

วิวัฒนาการของทีม: จากความกลัวสู่ความตระหนักรู้

การนำเสนอได้พิจารณารายละเอียดสามขั้นตอนของการพัฒนาวัฒนธรรมความปลอดภัยผ่านมุมมองของกลยุทธ์การสื่อสาร "พวกเรา-พวกเขา":

• ระดับความกลัว พนักงานถูกชี้นำด้วยความคิดที่ว่า "จะเกิดอะไรขึ้นกับฉัน" การบังคับและความกลัวการลงโทษครอบงำ นี่เป็นรูปแบบที่สิ้นเปลืองทรัพยากรและมีประสิทธิภาพน้อยที่สุด
• ระดับความละอาย ขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงที่แรงจูงใจคือความคิดที่ว่า "คนของเราจะคิดอย่างไรกับฉัน" เกิดความรับผิดชอบต่อทีม แต่ยังคงเพิกเฉยต่อกฎเกณฑ์ภายนอก
• ระดับมโนธรรม ขั้นสูงสุดที่อิงจากการควบคุมตนเองและแรงจูงใจภายใน ความปลอดภัยกลายเป็นค่านิยมส่วนบุคคล ไม่ใช่ข้อกำหนดที่ถูกบังคับ

เพื่อก้าวไปสู่ระดับที่สูงขึ้น ผู้นำจำเป็นต้องใช้เครื่องมือของความเห็นอกเห็นใจและสร้างบรรยากาศแห่งความไว้วางใจ กระตุ้นการผลิตฮอร์โมนแห่งรางวัล (โดปามีน, เซโรโทนิน) ซึ่งช่วยต่อต้านผลกระทบของความเครียด

ทฤษฎีเจเนอเรชันในการจัดการความปลอดภัย

ประสิทธิภาพของการสื่อสารขึ้นอยู่กับค่านิยมของพนักงานโดยตรง วิทยากรแสดงให้เห็นตัวอย่างจากอุตสาหกรรมนิวเคลียร์ว่าแนวทางการทำงานของคนต่างเจเนอเรชันแตกต่างกันอย่างไร หากสำหรับ "เบบี้บูมเมอร์" สถานะ การทำงานเป็นทีม และจิตวิญญาณของทีมเป็นสิ่งสำคัญ เจเนอเรชัน X จะโดดเด่นด้วยการปฏิบัติจริงและความเป็นปัจเจกบุคคล ในขณะที่เจเนอเรชัน Y มุ่งเน้นไปที่ความสะดวกสบายและงานที่น่าสนใจ การเพิกเฉยต่อความแตกต่างเหล่านี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าข้อความที่ถูกต้องของผู้นำจะไม่ได้รับการยอมรับจากผู้ใต้บังคับบัญชา

สิ่งที่คุณจะได้เรียนรู้จากสัมมนาออนไลน์นี้:

• วิธีเปลี่ยนพนักงานจากโซนความคิดอัตโนมัติเชิงลบเข้าสู่โหมดปลอดภัย?
• ทำไมการลงโทษอย่างรุนแรงสำหรับความผิดพลาดจึงเพิ่มโอกาสในการบาดเจ็บในชั่วโมงทำงานถัดไป?
• วิธีใช้ผลกระทบของ "ไพรเมอร์" เพื่อสร้างนิสัยความปลอดภัยในการผลิต?
• กระบวนการทางชีวเคมีใดที่ขัดขวางความสามารถของพนักงานในการปฏิบัติตามคำแนะนำในสถานการณ์วิกฤต?
• วิธีปรับเครื่องมือความเป็นผู้นำให้เข้ากับค่านิยมของพนักงานต่างเจเนอเรชัน?