Caso real de implementación de la "Mentoría" y su lucha contra el estancamiento del sistema

1. El problema del estancamiento del sistema

Tras llevar a cabo una transformación integral del sistema de seguridad industrial, nosotros, como muchos otros, "plantamos un árbol": sentamos las bases. Pero cualquier sistema, por muy perfeccionado que esté, sin un apoyo constante acaba estancándose y retrocediendo.

Nos enfrentamos a un riesgo real: los directores de los departamentos empezaron a ahogarse en el creciente volumen de exigencias. Recibían simultáneamente tareas de HSE, medio ambiente y seguridad en el transporte, todo ello en el contexto de la implementación de una nueva filosofía de seguridad industrial (inspecciones de línea, investigaciones, capacitaciones).

¿Cuál es el precio de este problema? El inevitable agotamiento de los líderes, el aumento del papeleo, la simulación de actividades y, como consecuencia, un probable aumento de la siniestralidad, a pesar de todos los reglamentos.

Para evitarlo, se creó el proyecto "Mentoría". Necesitábamos un "jardinero" que ayudara al sistema a crecer.

2. ¿Por qué no de inmediato? El problema de la desincronización

Habría sido un error lanzar la mentoría de inmediato. El proyecto fue ejecutado íntegramente con recursos internos de la Dirección de HSE, sin involucrar a RR. HH. ni a consultores externos. Al mismo tiempo, nuestro equipo estaba compuesto en un 80 % por empleados de la vieja guardia. Sin duda, excelentes especialistas, pero acostumbrados a trabajar de otra manera.

Primero tuvimos que reestructurar nuestra propia Dirección. Si hubiéramos enviado a los departamentos a mentores no preparados que no entendieran la nueva filosofía, habríamos provocado una desincronización total y desacreditado la idea desde el principio.

3. Mecánica: quién es un Mentor (y quién no lo es)

La tesis clave de nuestra filosofía: el Líder de HSE es el Director. Él es el modelo a seguir.

El papel del Mentor no es liderar, sino ser una "eminencia gris, mentor, maestro, entrenador". Su tarea es desarrollar al director, alejándolo del estereotipo del "supervisor de HSE".

La mentoría se basa en la comunicación en vivo y el apoyo. En el arsenal del mentor se encuentran:

• Inspecciones de línea: no como una auditoría, sino como una búsqueda conjunta de riesgos.
• Retroalimentación constante: un diálogo donde el director puede hacer cualquier pregunta.
• Capacitación y entrenamiento: el Mentor ayuda a analizar casos reales, en lugar de limitarse a dar una clase teórica.
• Charlas de HSE: ayuda para encontrar las causas raíz, no a los culpables.

Y, quizás, el ejemplo más claro son las charlas del director con los empleados antes de sus vacaciones.

¿Cómo elegimos a los mentores? Son nuestros especialistas en plantilla. Los asignamos según el principio de anclaje (competencia clave): el especialista en seguridad industrial a las instalaciones de producción peligrosas, y el especialista en HSE a los departamentos con otras características específicas.

Nos encontramos con un problema: no todos nuestros expertos poseían "habilidades blandas"; en pocas palabras, no todos sabían hablar en público y mantener un diálogo. Utilizamos los "Días de HSE" como un entrenamiento interno de oratoria para prepararlos para su papel de mentores.

Sí, el Mentor impulsa al director a hablar con la gente no solo sobre los accidentes laborales, sino también sobre los accidentes domésticos. ¿Por qué? Porque la cultura de HSE no es algo que se pueda "dejar en la puerta de entrada". Es una forma de pensar. El Mentor, como guía, ayuda al director a transmitir esta idea a todos.

4. La lucha real: "Eres mi secretario"

Al implementar la mentoría (la experiencia comenzó en 2024), vemos el resultado principal: este sistema desarrolla las habilidades de liderazgo de los propios directores.

El Mentor ayuda al director a involucrarse en la seguridad y a empezar a hablar de ella con confianza y sentido. La seguridad deja de ser una carga impuesta por el departamento de HSE y se convierte en una cualidad personal de gestión.

La mentoría es nuestra herramienta clave para inculcar la cultura. Es nuestra forma de decirle al director: "Estamos aquí. Te ayudaremos. Hagámoslo juntos".

Al principio esperábamos escepticismo, pero casi no lo hubo: los directores ya estaban esperando a un ayudante. El problema resultó ser otro: cerca del 40 % de los directores percibieron al mentor como un secretario o un suplente que ahora haría todo el papeleo por ellos.

Logramos superar esto no con órdenes, sino con diálogos en vivo y la construcción de un sistema de confianza. El punto de inflexión clave se produjo cuando los directores comprendieron en la práctica que no se les castigaba por las infracciones detectadas, sino que se buscaba la causa raíz junto con ellos.

5. Prueba n.º 1: dos casos reales

El personal lo es todo. Y mucho depende de la persona en el trabajo.

• Caso de éxito: Había un director que "echaba humo a los ojos" y era el último absoluto en el ranking de HSE. Se le asignó un mentor que trabajó metódicamente con él a través de todas nuestras herramientas (inspecciones, retroalimentación, diálogos). A finales de 2024, para nuestra propia sorpresa, este departamento se convirtió en el Líder n.º 1. Este es un mérito directo del mentor.
• Caso de aprendizaje: También hubo un ejemplo contrario. El líder del ranking de 2023 se convirtió en el último a finales de 2024. ¿Las razones? El director redujo su participación personal, disfrutando del éxito alcanzado. Y el mentor asignado, por su parte, "pasó la pelota" y aceptó el papel de secretario, lo que provocó instantáneamente una caída en la calidad. Conclusión: "Incluso el metal más resistente necesita un mantenimiento constante".

6. Prueba n.º 2: cifras y hechos reales

Nuestra filosofía es "enseñar a aprender sobre HSE". Y esta filosofía se demuestra con cifras. En comparación con el año pasado (antes de la fase activa de la mentoría):

• Mejoramos los indicadores generales de la cultura de HSE en un 30 %.
• Registramos una reducción de los accidentes laborales del 27 %.
• Logramos una reducción de los accidentes domésticos (en gran parte gracias a las charlas antes de las vacaciones) en 50 casos.

El efecto se describe mejor con una cita directa y anónima de uno de los directores: "Sinceramente, no creía en esta historia. Pensaba que eran los típicos supervisores de HSE... Pero ahora veo que el beneficio es enorme. He cambiado mi actitud".

7. Prueba n.º 3: el caso de las "Barandillas de Moscú"

Vimos un claro ejemplo de la diferencia cultural en una sesión estratégica con la participación de los directores clave de la empresa. Notamos que los colegas de la planta de Tamán (donde los mentores trabajan de cerca) se agarran instintivamente a las barandillas de las escaleras, siempre. En cambio, los colegas de la oficina de Moscú (donde todavía no hay mentoría) no lo hacen, y se toman las observaciones a broma.

Esto nos desanimó bastante, parecía que tanto trabajo había sido en vano.

Pero, al final, según los últimos datos, incluso en el departamento con peor desempeño, el 90 % de los colegas ahora se agarran a las barandillas. Esto demuestra que "la gota horada la piedra", y la mentoría es precisamente esa gota.

8. El futuro: rotación, crecimiento e IA

El proyecto no se detiene.

• Mecánica: rotamos regularmente a los mentores, trasladándolos a otras instalaciones. Esto proporciona una perspectiva fresca y evita que el mentor asuma el papel de un trabajador más de la planta.
• Crecimiento de los Mentores: este papel obliga a los propios especialistas a crecer. Despierta en ellos una "avaricia profesional" por el conocimiento. El especialista en medio ambiente empieza a entender de cascos, y el especialista en seguridad industrial, de extintores. Se convierten en promotores de la cultura de HSE y en nuestra principal reserva de talento.
• Visión (Escala): nuestro siguiente paso es el desarrollo del sistema. Vemos aquí dos direcciones clave con el uso de la IA. En primer lugar, liberar a los mentores de la rutina y el papeleo para dedicar su tiempo a lo más valioso: la comunicación en vivo. En segundo lugar, la creación de un plan de HSE para los directores, donde el propio sistema seleccionará y programará materiales de capacitación personalizados y tareas específicas para ellos.

9. Nuestro significado de la palabra "Mentor"

Hemos dado conscientemente a la palabra "Mentor" nuestro propio significado, y no el que se puede encontrar en los diccionarios. Para nosotros, no es una descripción de puesto.

Es nuestra filosofía del "jardinero" que cuida el sistema, evitando que se "seque". Es una "brújula" para el director-"capitán". Es un entrenador y guía que está al lado, no por encima. Y, como muestran las cifras, este enfoque no solo es humano, sino también eficaz.