引入“辅导机制”打破系统停滞的真实案例

1. 系统停滞的问题

在对生产安全系统进行全面转型后，我们和许多人一样“种下了一棵树” ——奠定了基础。但任何系统，即使是最完善的系统，如果没有持续的支持，也会陷入停滞和倒退。

我们面临着一个真实的风险：各部门主管开始被不断增加的要求所淹没。他们同时接到HSE、交通安全等方面的任务，而这一切都是在引入新的工业安全理念（现场巡视、事故调查、培训）的背景下发生的。

这个问题的代价是什么？主管不可避免地产生职业倦怠，文书工作增加，出现形式主义，其结果是，尽管有各种规章制度，工伤事故率仍可能上升。

为了防止这种情况发生，我们创立了“辅导机制”项目。我们需要一位能帮助系统成长的“园丁”。

2. 为什么不立即实施？不同步的问题

立即启动辅导机制将是一个错误。该项目完全由安全管理部门内部力量实施，没有引入人力资源部门或外部顾问。同时，我们团队中80%是老员工。他们绝对是优秀的专家，但习惯了另一种工作方式。

首先，我们需要重塑我们自己的安全管理部门。如果我们向各部门派遣未经培训、不理解新理念的辅导员，我们将会面临完全不同步的局面，并在项目伊始就让这个想法失去信誉。

3. 运作机制：谁是辅导员（谁又不是）

我们理念的核心论点是：安全领导者就是主管。他是榜样。

辅导员的角色不是领导，而是做“幕后推手、导师、教师、教练”。他的任务是培养主管，使其摆脱“安全监工”的刻板印象。

辅导机制关乎真实的沟通与支持。导师的工具箱包括：

• 现场巡视：不是作为审计，而是共同寻找风险。
• 持续反馈：一种主管可以提出任何问题的对话机制。
• 教育与培训：辅导员帮助分析真实案例，而不仅仅是讲课。
• 安全谈话：帮助寻找根本原因，而不是寻找替罪羊。

也许最鲜明的例子是主管在员工休假前与他们进行的谈话。

我们是如何选择辅导员的？他们是我们内部的专职专家。我们根据锚定原则（核心能力）来分配他们：工业安全专家负责危险生产设施，HSE专家负责具有其他特性的部门。

我们遇到了一个问题：并非我们所有的专家都具备“软技能” ——简而言之，并非所有人都善于演讲和对话。我们利用“安全日”作为内部公开演讲的训练，为他们担任导师角色做准备。

是的，辅导员促使主管不仅与员工谈论工伤，还谈论生活中的意外伤害。为什么？因为安全文化不是可以“留在门卫室”的东西。它是一种思维方式。辅导员作为导师，帮助主管将这一理念传达给每个人。

4. 真实的斗争：“你是我的秘书”

在实施辅导机制（从2024年开始积累经验）的过程中，我们看到了主要成果：该系统培养了主管自身的领导力。

辅导员帮助主管融入安全工作，开始自信且有意义地谈论安全。安全不再是HSE部门强加的负担，而是成为管理者的个人管理素养。

辅导机制是我们灌输安全文化的关键工具。这是我们对主管表达的方式：“我们就在你身边。我们会提供帮助。让我们一起完成。”

起初我们预计会遇到怀疑态度，但几乎没有 ——主管们已经在期待助手的到来。问题出在另一方面：大约40%的主管将辅导员视为秘书或副手，认为他们现在将代为处理所有的文书工作。

克服这一问题靠的不是行政命令，而是真实的对话和信任体系的建立。关键的转折点出现在主管们在实践中意识到：对于发现的违规行为，他们不会受到惩罚，而是有人与他们一起寻找根本原因。

5. 证据一：两个真实案例

人才决定一切。工作中的很多事情都取决于人。

• 成功案例： 有一位主管过去总是“做表面文章”，在安全排名中绝对垫底。我们为他指派了一位辅导员，这位辅导员有条不紊地通过我们所有的工具（巡视、反馈、对话）与他开展工作。到2024年底，令我们自己都感到惊讶的是，该部门成为了排名第一的领导者。这直接归功于辅导员。
• 教训案例： 也有一个反面例子。2023年排名第一的领导者在2024年底变成了垫底。原因是什么？主管沉浸在已取得的成功中，降低了个人参与度。而指定的辅导员则“推卸责任”，接受了秘书的角色，这立即导致了质量的下降。结论：“即使是最坚固的金属也需要持续的维护。”

6. 证据二：真实的数据和事实

我们的理念是“教会如何学习安全”。这一理念得到了数据的证实。与去年（辅导机制活跃阶段之前）相比：

• 我们将安全文化的整体指标提高了30%。
• 我们记录到工伤事故率下降了27%。
• 我们成功将生活意外伤害减少了50起（很大程度上归功于休假前的谈话）。

最能描述这种效果的是一位主管的匿名直接引语：“老实说，我一开始并不相信这套。我以为你们只是普通的HSE检查员……但现在我看到了巨大的好处。我改变了我的态度。”

7. 证据三：“莫斯科扶手”案例

在公司关键高管参与的战略会议上，我们看到了文化差异的一个鲜明例子。我们注意到，来自塔曼（Taman）场地（辅导员在那里密切工作）的同事在上下楼梯时会本能地扶着扶手 ——总是如此。而来自莫斯科办公室（目前还没有辅导机制）的同事则不会，他们甚至把提醒当成笑话。

这简直让人感到沮丧，似乎那么多的工作都白费了。

但最终，根据最新数据，即使在排名垫底的部门，现在也有90%的同事会扶着扶手。这证明了“滴水穿石”，而辅导机制正是那滴水。

8. 未来：轮岗、成长与人工智能

项目并没有停滞不前。

• 运作机制：我们定期对辅导员进行轮岗 ——将他们调到其他设施。这能带来全新的视角，并防止辅导员过于习惯车间工人的角色。
• 辅导员的成长：这个角色迫使专家们自身不断成长。他们唤醒了对知识的“专业渴望”。环境专家开始了解安全帽，而工业安全专家开始研究灭火器。他们成为安全文化的传播者，也是我们主要的人才储备。
• 愿景（规模）：我们的下一步是发展该系统。我们看到了使用人工智能（AI）的两个关键方向。首先，将辅导员从日常琐事和文书工作中解放出来，腾出时间进行最有价值的活动 ——真实的沟通。其次，为主管创建安全发展轨迹，系统将自动为他们挑选和规划个性化的培训材料及重点任务。

9. 我们对“辅导员”一词的定义

我们有意赋予“辅导员”一词我们自己的含义，而不是字典里的解释。对我们来说，这不是一份岗位说明书。

这是我们的“园丁”哲学，他照料着系统，不让它“枯萎”。这是主管这位“船长”的“指南针”。这是站在身旁而非高高在上的教练和导师。正如数据所示，这种方法不仅充满人情味，而且非常有效。