Case study thực tế về triển khai "Chế độ cố vấn" và cách khắc phục sự trì trệ của hệ thống

1. Vấn đề trì trệ của hệ thống

Sau khi tiến hành chuyển đổi toàn diện hệ thống an toàn lao động, giống như nhiều doanh nghiệp khác, chúng tôi đã "trồng một cái cây" – tức là đặt nền móng vững chắc. Nhưng bất kỳ hệ thống nào, dù hoàn hảo đến đâu, nếu không được duy trì liên tục thì cũng sẽ rơi vào tình trạng trì trệ và thụt lùi.

Chúng tôi phải đối mặt với một rủi ro thực tế: các trưởng bộ phận bắt đầu chìm ngập trong khối lượng yêu cầu ngày càng tăng. Họ đồng thời nhận được các nhiệm vụ về HSE, môi trường, an toàn giao thông, và tất cả những điều này diễn ra trong bối cảnh áp dụng triết lý an toàn công nghiệp mới (đi tuần tra tuyến, điều tra sự cố, đào tạo).

Cái giá phải trả cho vấn đề này là gì? Sự kiệt sức tất yếu của các cấp quản lý, công việc giấy tờ gia tăng, làm việc mang tính đối phó và hệ quả là nguy cơ gia tăng tai nạn lao động, bất chấp mọi quy trình đã đề ra.

Để ngăn chặn điều này, dự án "Cố vấn" đã được thành lập. Chúng tôi cần một "người làm vườn" để giúp hệ thống phát triển.

2. Tại sao không triển khai ngay từ đầu? Vấn đề thiếu đồng bộ

Sẽ là một sai lầm nếu triển khai chế độ cố vấn ngay lập tức. Dự án được thực hiện hoàn toàn bởi nguồn lực nội bộ của Ban An toàn, không có sự tham gia của bộ phận Nhân sự hay chuyên gia tư vấn bên ngoài. Trong khi đó, 80% đội ngũ của chúng tôi là những nhân viên kỳ cựu. Họ chắc chắn là những chuyên gia xuất sắc, nhưng đã quen với cách làm việc cũ.

Trước tiên, chúng tôi cần phải tái cơ cấu chính Ban An toàn. Nếu cử những cố vấn chưa được chuẩn bị kỹ lưỡng và không hiểu triết lý mới xuống các bộ phận, chúng tôi sẽ gặp phải sự thiếu đồng bộ hoàn toàn và làm mất uy tín của ý tưởng ngay từ lúc bắt đầu.

3. Cơ chế hoạt động: Cố vấn là ai (và không phải là ai)

Luận điểm cốt lõi trong triết lý của chúng tôi: Lãnh đạo an toàn chính là Người quản lý. Họ là hình mẫu lý tưởng.

Vai trò của Cố vấn không phải là lãnh đạo, mà là trở thành "người đứng sau hậu trường, người hướng dẫn, người thầy, huấn luyện viên". Nhiệm vụ của họ là phát triển năng lực cho người quản lý, giúp họ thoát khỏi định kiến về một "giám thị HSE".

Chế độ cố vấn xoay quanh việc giao tiếp thực tế và hỗ trợ. Trong bộ công cụ của người hướng dẫn bao gồm:

• Đi tuần tra tuyến: không phải là kiểm toán, mà là cùng nhau tìm kiếm rủi ro.
• Phản hồi liên tục: một cuộc đối thoại nơi người quản lý có thể đặt bất kỳ câu hỏi nào.
• Đào tạo và huấn luyện: Cố vấn giúp phân tích các tình huống thực tế, chứ không chỉ đơn thuần là giảng bài.
• Thảo luận về an toàn: hỗ trợ tìm ra nguyên nhân gốc rễ, thay vì tìm người đổ lỗi.

Và có lẽ ví dụ điển hình nhất là các cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên trước kỳ nghỉ phép.

Chúng tôi đã chọn các cố vấn như thế nào? Đó chính là các chuyên gia nội bộ của chúng tôi. Chúng tôi phân công họ theo nguyên tắc mỏ neo (năng lực cốt lõi): chuyên gia an toàn công nghiệp phụ trách các cơ sở sản xuất nguy hiểm, chuyên gia HSE phụ trách các bộ phận có đặc thù khác.

Chúng tôi gặp phải một vấn đề: không phải tất cả các chuyên gia của chúng tôi đều có "kỹ năng mềm" – nói một cách đơn giản, không phải ai cũng biết cách thuyết trình và dẫn dắt cuộc đối thoại. Chúng tôi đã sử dụng "Ngày hội An toàn" như một buổi thực hành nội bộ về kỹ năng nói trước đám đông để chuẩn bị cho họ vai trò người hướng dẫn.

Đúng vậy, Cố vấn thúc đẩy người quản lý trò chuyện với nhân viên không chỉ về tai nạn lao động mà còn về tai nạn sinh hoạt. Tại sao? Bởi vì văn hóa an toàn không phải là thứ có thể "bỏ lại ở cổng bảo vệ". Đó là một tư duy. Cố vấn, với tư cách là người hướng dẫn, giúp người quản lý truyền đạt tư tưởng này đến từng cá nhân.

4. Cuộc chiến thực sự: "Anh là thư ký của tôi"

Khi triển khai chế độ cố vấn (kinh nghiệm từ năm 2024), chúng tôi nhận thấy kết quả quan trọng nhất: hệ thống này phát triển phẩm chất lãnh đạo của chính các cấp quản lý.

Cố vấn giúp người quản lý gắn kết với công tác an toàn, bắt đầu nói về nó một cách tự tin và có ý nghĩa. An toàn không còn là gánh nặng từ bộ phận HSE mà trở thành một tố chất quản lý cá nhân.

Chế độ cố vấn là công cụ then chốt của chúng tôi trong việc nuôi dưỡng văn hóa. Đó là cách chúng tôi nói với người quản lý: "Chúng tôi luôn ở bên. Chúng tôi sẽ giúp đỡ. Hãy cùng nhau thực hiện điều này".

Ban đầu, chúng tôi dự đoán sẽ có sự hoài nghi, nhưng hầu như không có – các nhà quản lý đã mong chờ một người trợ giúp. Vấn đề lại nằm ở chỗ khác: khoảng 40% người quản lý coi cố vấn như một thư ký hoặc cấp phó, người giờ đây sẽ làm thay họ mọi công việc giấy tờ.

Chúng tôi đã vượt qua điều này không phải bằng mệnh lệnh, mà bằng những cuộc đối thoại thực tế và xây dựng hệ thống niềm tin. Bước ngoặt then chốt xảy ra khi các nhà quản lý nhận ra trong thực tế: họ không bị phạt vì những vi phạm được phát hiện, mà thay vào đó, mọi người cùng nhau tìm ra nguyên nhân gốc rễ.

5. Bằng chứng số 1: Hai case study thực tế

Nhân sự quyết định tất cả. Và trong công việc, rất nhiều thứ phụ thuộc vào con người.

• Case study Thành công: Có một người quản lý thường xuyên "che mắt thế gian" và luôn đứng bét trong bảng xếp hạng an toàn. Chúng tôi đã phân công một cố vấn theo sát anh ta, làm việc một cách bài bản thông qua tất cả các công cụ của chúng tôi (đi tuần tra, phản hồi, đối thoại). Đến cuối năm 2024, trước sự ngạc nhiên của chính chúng tôi, bộ phận này đã vươn lên vị trí Dẫn đầu số 1. Đây là công lao trực tiếp của người cố vấn.
• Case study Bài học: Cũng có một ví dụ ngược lại. Người dẫn đầu bảng xếp hạng năm 2023 lại trở thành người đứng bét vào cuối năm 2024. Nguyên nhân do đâu? Người quản lý đã giảm sự tham gia cá nhân, ngủ quên trên chiến thắng. Trong khi đó, cố vấn được chỉ định lại "nhượng bộ" và chấp nhận vai trò thư ký, điều này ngay lập tức dẫn đến sự sụt giảm chất lượng. Kết luận: "Ngay cả kim loại cứng nhất cũng cần được bảo dưỡng thường xuyên".

6. Bằng chứng số 2: Những con số và sự thật thực tế

Triết lý của chúng tôi là "dạy cách học về an toàn". Và triết lý này được chứng minh bằng những con số. So với năm ngoái (trước giai đoạn triển khai tích cực chế độ cố vấn):

• Chúng tôi đã cải thiện 30% các chỉ số tổng thể về văn hóa an toàn.
• Chúng tôi ghi nhận tỷ lệ tai nạn lao động giảm 27%.
• Chúng tôi đã giảm được 50 trường hợp tai nạn sinh hoạt (phần lớn nhờ vào các cuộc trò chuyện trước kỳ nghỉ phép).

Hiệu quả được mô tả rõ nhất qua một trích dẫn ẩn danh trực tiếp từ một trong những người quản lý: "Thành thật mà nói, tôi không tin vào chuyện này. Tôi nghĩ các anh chỉ là những nhân viên HSE bình thường... Nhưng bây giờ tôi thấy lợi ích mang lại là vô cùng to lớn. Tôi đã thay đổi thái độ của mình".

7. Bằng chứng số 3: Case study "Tay vịn cầu thang Moscow"

Chúng tôi đã thấy một ví dụ rõ nét về sự khác biệt trong văn hóa tại một phiên họp chiến lược với sự tham gia của các lãnh đạo chủ chốt trong công ty. Chúng tôi nhận thấy các đồng nghiệp từ cơ sở Taman (nơi các cố vấn làm việc sát sao) luôn bám vào tay vịn cầu thang theo bản năng – mọi lúc. Trong khi các đồng nghiệp từ văn phòng Moscow (nơi chưa có chế độ cố vấn) thì không, họ coi những lời nhắc nhở như một trò đùa.

Điều này khiến chúng tôi thực sự nản lòng, có cảm giác như bao nhiêu công sức đã đổ sông đổ biển.

Nhưng cuối cùng, theo dữ liệu mới nhất, ngay cả ở bộ phận đứng bét, 90% đồng nghiệp hiện nay đã bám vào tay vịn. Điều này chứng minh rằng "nước chảy đá mòn", và chế độ cố vấn chính là giọt nước đó.

8. Tương lai: Luân chuyển, phát triển và AI

Dự án không hề giậm chân tại chỗ.

• Cơ chế: chúng tôi thường xuyên luân chuyển các cố vấn – điều chuyển họ sang các cơ sở khác. Điều này mang lại một góc nhìn mới mẻ và ngăn không cho cố vấn bị đồng hóa vào vai trò của một công nhân phân xưởng.
• Sự phát triển của Cố vấn: vai trò này buộc chính các chuyên gia phải phát triển. Họ thức tỉnh "sự khao khát chuyên môn" đối với kiến thức. Một chuyên gia môi trường bắt đầu tìm hiểu về mũ bảo hộ, còn chuyên gia an toàn công nghiệp thì tìm hiểu về bình chữa cháy. Họ trở thành những người truyền bá văn hóa an toàn và là nguồn nhân lực dự bị chính của chúng tôi.
• Tầm nhìn (Quy mô): bước tiếp theo của chúng tôi là phát triển hệ thống. Chúng tôi nhận thấy hai hướng đi trọng tâm ở đây với việc ứng dụng AI. Thứ nhất, giải phóng các cố vấn khỏi những công việc thường nhật và giấy tờ, để họ có thời gian cho điều giá trị nhất – giao tiếp thực tế. Thứ hai, tạo ra một lộ trình an toàn cho các nhà quản lý, nơi hệ thống sẽ tự động lựa chọn và lên kế hoạch cho các tài liệu đào tạo cá nhân hóa và các nhiệm vụ trọng tâm của họ.

9. Ý nghĩa của từ "Cố vấn" đối với chúng tôi

Chúng tôi đã chủ ý đặt vào từ "Cố vấn" một ý nghĩa riêng của mình, chứ không phải ý nghĩa có thể tìm thấy trong từ điển. Đối với chúng tôi, đó không phải là một bản mô tả công việc.

Đó là triết lý "người làm vườn" của chúng tôi, người chăm sóc hệ thống, không để nó "khô héo". Đó là "chiếc la bàn" cho người quản lý mang vai trò "thuyền trưởng". Đó là một huấn luyện viên và người hướng dẫn luôn sát cánh bên cạnh, chứ không phải đứng trên cao chỉ đạo. Và, như những con số đã chứng minh, cách tiếp cận này không chỉ mang tính nhân văn mà còn vô cùng hiệu quả.