Cas pratique : le déploiement du « Mentorat » pour lutter contre la stagnation du système HSE

1. Le problème de la stagnation du système

Après avoir mené une transformation globale du système de sécurité au travail, nous avons, comme beaucoup, « planté un arbre » : nous en avons jeté les bases. Mais tout système, même le mieux rodé, finit par stagner et régresser sans un soutien constant.

Nous avons été confrontés à un risque réel : les responsables de département commençaient à se noyer sous le volume croissant des exigences. Ils recevaient simultanément des tâches liées à la santé et sécurité au travail (HSE), à l'environnement et à la sécurité des transports, tout cela dans le contexte du déploiement d'une nouvelle philosophie de sécurité industrielle (visites managériales, enquêtes, formations).

Quel est le prix de ce problème ? L'épuisement professionnel inévitable des managers, l'augmentation de la paperasse, la simulation d'activité et, par conséquent, une augmentation probable des accidents du travail, malgré toutes les réglementations.

Pour éviter cela, le projet « Mentorat » a été créé. Nous avions besoin d'un « jardinier » pour aider le système à se développer.

2. Pourquoi pas tout de suite ? Le problème de la désynchronisation

Il aurait été erroné de lancer le mentorat immédiatement. Le projet a été entièrement réalisé en interne par la Direction HSE, sans faire appel aux RH ni à des consultants externes. Pourtant, notre équipe était composée à 80 % de collaborateurs de la vieille garde. D'excellents spécialistes, certes, mais habitués à travailler différemment.

Nous devions d'abord reformater notre propre Direction. Si nous avions envoyé dans les départements des mentors non préparés, ne comprenant pas la nouvelle philosophie, nous aurions abouti à une désynchronisation totale et discrédité l'idée dès le départ.

3. Mécanique : qui est le Mentor (et qui ne l'est pas)

La thèse clé de notre philosophie : le Leader de la sécurité, c'est le Manager. Il est le modèle à suivre.

Le rôle du Mentor n'est pas de diriger, mais d'être une « éminence grise, un mentor, un enseignant, un coach ». Sa mission est de développer le manager, en l'éloignant du stéréotype du « flic de la sécurité ».

Le mentorat repose sur une communication vivante et un soutien. Dans l'arsenal du mentor :

• Visites managériales : non pas comme un audit, mais comme une recherche conjointe des risques.
• Feedback continu : un dialogue où le manager peut poser n'importe quelle question.
• Formation et coaching : le Mentor aide à analyser des cas réels, au lieu de simplement donner une conférence.
• Causeries de sécurité : aide à la recherche des causes profondes, et non des coupables.

Et l'exemple le plus frappant est sans doute les entretiens du manager avec les employés avant leurs congés.

Comment avons-nous choisi les mentors ? Ce sont nos spécialistes internes. Nous les avons affectés selon le principe de l'ancrage (compétence clé) : un spécialiste en sécurité industrielle sur les sites industriels dangereux, un spécialiste HSE sur les départements ayant d'autres spécificités.

Nous avons rencontré un problème : tous nos experts ne possédaient pas de « soft skills » (compétences comportementales) – en clair, tous ne savaient pas prendre la parole en public et mener un dialogue. Nous avons utilisé les « Journées de la Sécurité » comme un entraînement interne à la prise de parole en public pour les préparer à leur rôle de mentors.

Oui, le Mentor encourage le manager à parler avec ses équipes non seulement des accidents du travail, mais aussi des accidents domestiques. Pourquoi ? Parce que la culture de sécurité n'est pas quelque chose que l'on peut « laisser à la porte de l'usine ». C'est un état d'esprit. Le Mentor, en tant que guide, aide le manager à transmettre cette idée à chacun.

4. La vraie bataille : « Tu es mon secrétaire »

En déployant le mentorat (l'expérience est en cours depuis 2024), nous constatons un résultat majeur : ce système développe les compétences en leadership des managers eux-mêmes.

Le Mentor aide le manager à s'approprier la sécurité et à commencer à en parler avec assurance et pertinence. La sécurité cesse d'être un fardeau imposé par le service HSE pour devenir une qualité managériale personnelle.

Le mentorat est notre outil clé pour inculquer cette culture. C'est notre façon de dire au manager : « Nous sommes à vos côtés. Nous allons vous aider. Faisons-le ensemble ».

Au début, nous nous attendions à du scepticisme, mais il n'y en a presque pas eu : les managers attendaient déjà de l'aide. Le problème était ailleurs : environ 40 % des managers ont perçu le mentor comme un secrétaire ou un adjoint qui ferait désormais toute la paperasse à leur place.

Nous avons réussi à surmonter cela non pas par des ordres, mais par des dialogues ouverts et la construction d'un système de confiance. Le tournant décisif s'est produit lorsque les managers ont compris dans la pratique qu'ils n'étaient pas sanctionnés pour les infractions constatées, mais qu'on cherchait avec eux la cause profonde.

5. Preuve n°1 : deux cas réels

Les ressources humaines sont primordiales. Et beaucoup de choses dépendent de l'individu au travail.

• Cas de réussite : Il y avait un manager qui « jetait de la poudre aux yeux » et qui était le dernier absolu du classement de sécurité. On lui a assigné un mentor qui a travaillé méthodiquement avec lui, à travers tous nos outils (visites, feedback, dialogues). À l'issue de l'année 2024, à notre grande surprise, ce département est devenu le Leader n°1. C'est le mérite direct du mentor.
• Cas d'apprentissage : Il y a eu aussi l'exemple inverse. Le leader du classement 2023 est devenu le dernier en 2024. Les raisons ? Le manager a réduit son implication personnelle, se reposant sur ses lauriers. Et le mentor désigné, de son côté, a « passé la main » et accepté le rôle de secrétaire, ce qui a immédiatement entraîné une baisse de la qualité. Conclusion : « Même le métal le plus solide nécessite un entretien constant ».

6. Preuve n°2 : chiffres et faits réels

Notre philosophie est d'« apprendre à apprendre la sécurité ». Et cette philosophie est prouvée par les chiffres. Par rapport à l'année dernière (avant la phase active du mentorat) :

• Nous avons amélioré les indicateurs globaux de la culture de sécurité de 30 %.
• Nous avons enregistré une baisse des accidents du travail de 27 %.
• Nous avons obtenu une réduction des accidents domestiques (en grande partie grâce aux entretiens avant les congés) de 50 cas.

L'effet est le mieux décrit par une citation directe et anonyme de l'un des managers : « Honnêtement, je ne croyais pas à cette histoire. Je pensais que vous étiez des flics de la sécurité ordinaires... Mais maintenant, je vois que les bénéfices sont énormes. J'ai changé d'attitude ».

7. Preuve n°3 : le cas des « rampes d'escalier de Moscou »

Nous avons vu un exemple frappant de la différence de culture lors d'une session stratégique réunissant les principaux dirigeants de l'entreprise. Nous avons remarqué que les collègues du site de Taman (où les mentors travaillent en étroite collaboration) se tiennent instinctivement à la rampe dans les escaliers – toujours. Tandis que les collègues du bureau de Moscou (où le mentorat n'existe pas encore) ne le font pas, prenant les remarques à la légère.

Cela nous a vraiment découragés, nous avions l'impression que tout ce travail avait été vain.

Mais au final, selon les dernières données, même dans le département le moins performant, 90 % des collègues se tiennent désormais à la rampe. Cela prouve que « la goutte d'eau creuse la pierre », et le mentorat est précisément cette goutte d'eau.

8. L'avenir : rotation, croissance et IA

Le projet ne s'arrête pas là.

• Mécanique : nous effectuons régulièrement une rotation des mentors, en les transférant vers d'autres sites. Cela permet de garder un regard neuf et empêche le mentor de s'assimiler au rôle d'un employé de l'atelier.
• Croissance des Mentors : ce rôle fait grandir les spécialistes eux-mêmes. Ils développent une « soif professionnelle » de connaissances. L'écologue commence à s'y connaître en casques, et le spécialiste en sécurité industrielle en extincteurs. Ils deviennent les ambassadeurs de la culture de sécurité et notre principale réserve de talents.
• Vision (Mise à l'échelle) : notre prochaine étape est le développement du système. Nous voyons ici deux axes clés utilisant l'IA. Premièrement, soulager les mentors de la routine et de la paperasse pour libérer leur temps pour le plus précieux : la communication humaine. Deuxièmement, la création d'un parcours de sécurité pour les managers, où le système sélectionnera et planifiera lui-même des supports de formation personnalisés et des tâches ciblées.

9. Notre définition du mot « Mentor »

Nous avons délibérément donné au mot « Mentor » notre propre sens, et non celui que l'on trouve dans les dictionnaires. Pour nous, ce n'est pas une fiche de poste.

C'est notre philosophie du « jardinier » qui entretient le système pour l'empêcher de « se dessécher ». C'est une « boussole » pour le manager-« capitaine ». C'est un coach et un guide qui se tient à côté, et non au-dessus. Et, comme le montrent les chiffres, cette approche n'est pas seulement humaine, elle est efficace.