Sistema integrado de continuidad del negocio y gestión de crisis: cómo pasar de los riesgos a la resiliencia y mantener el control cuando nada sale según lo previsto

Las empresas industriales y de infraestructuras se enfrentan a riesgos que van mucho más allá de los fallos habituales de los equipos: las interrupciones en la cadena de suministro, las ciberamenazas, los incidentes en instalaciones colindantes y los factores de seguridad locales exigen pasar de «apagar fuegos» de forma puntual a construir una resiliencia sistémica. Cuando una situación de emergencia evoluciona con rapidez, contar con procedimientos de fiabilidad aislados no evita el caos en la toma de decisiones. Aleksandr Kuzin, responsable del área de continuidad del negocio en OTEKO, analiza la experiencia práctica de construir una arquitectura unificada de gestión de la continuidad del negocio y respuesta ante crisis en un clúster industrial y portuario.

Evaluación de la madurez y análisis de impacto en el negocio

El punto de partida del proyecto a finales de 2023 fue el desarrollo de una escala propia de cinco niveles para evaluar la madurez de los procesos de continuidad. Al inicio, la empresa se encontraba en un nivel fragmentado: se identificaban los equipos y repuestos críticos, pero no existía un estándar corporativo común ni una asignación proactiva de recursos. El objetivo fue avanzar hacia un nivel medible con políticas estandarizadas y supervisión por parte de la dirección.

Para evaluar la vulnerabilidad de la empresa, se realizó un análisis de impacto en el negocio (BIA): se hizo un inventario de los procesos generadores de ingresos y se calculó el coste de cada minuto de inactividad, las penalizaciones y los riesgos para la seguridad. A partir de las entrevistas con los propietarios de los procesos, se elaboró un mapa de criticidad que dividió las operaciones según el tiempo máximo tolerable de recuperación, desde las más vulnerables (menos de una semana antes de entrar en crisis) hasta las resilientes (con un margen de resistencia de hasta un mes). Esto permitió priorizar los recursos de manera fundamentada.

Estrategias de recuperación y simulacros en condiciones reales

El análisis de 32 procesos clave y recursos críticos permitió clasificarlos en tres zonas de preparación:

• Cubiertos con estrategia y recursos (16 áreas). Allí donde la capacidad de diseño o los métodos de control redundantes permitían pasar al sistema de respaldo sin contratiempos, se elaboraron planes de recuperación detallados paso a paso, con asignación de roles, procedimientos de escalado y protocolos de notificación a las unidades.
• Cubiertos con estrategia pero sin recursos suficientes (7 áreas). Aquí se incluyeron escenarios en los que la solución alternativa teórica no superaba la validación de los requisitos de seguridad. Por ejemplo, ante un fallo de la sala de control principal, el plan preveía el cambio a una fuente de alimentación alternativa, pero resultó que en ese modo se desactivaban los sistemas de seguridad y de parada de emergencia de las cintas transportadoras. Estas estrategias se enviaron a revisión y a la justificación de inversiones para su reacondicionamiento técnico.
• Sin estrategia ni reservas (9 áreas). Las áreas donde la recuperación rápida es imposible y una parada provoca pérdidas directas se transfirieron al ámbito de la gestión de crisis.

La eficacia de los planes se verifica mediante tres tipos de ejercicios: ejercicios de gabinete (cuando se requieren paradas prolongadas o modernizaciones), pruebas de ciclo completo durante las paradas de mantenimiento programadas y simulacros prioritarios en condiciones reales dentro del ciclo operativo. Es precisamente la verificación con la planta en funcionamiento la que saca a la luz las barreras organizativas ocultas. Así, al probar el fallo de una sala de control, se descubrió que el operador encargado de realizar la conexión directa a través del cuadro eléctrico no contaba con la habilitación de seguridad eléctrica requerida. Corregir estas no conformidades antes de que ocurra un incidente real hace que los planes sean aplicables en la práctica.

Arquitectura de gestión de crisis y simulaciones

Para las nueve áreas críticas y las amenazas externas se estructuró una línea vertical de gestión de crisis. La empresa definió sus propios criterios de crisis y una escala de escalado que permite rastrear un evento en evolución antes de que pase a una fase aguda; además, para sincronizar Moscú y Tamán, designó a gestores de crisis entre los miembros de la alta dirección.

El catálogo de amenazas —desde la seguridad industrial y ambiental hasta los riesgos normativos y de personal— se desglosó en 35 escenarios. En el comité de crisis, de composición permanente y variable, se incluyó únicamente a directivos y especialistas en activo que conocen los procesos a pie de obra: los departamentos de operaciones y mantenimiento, seguridad y salud en el trabajo y seguridad industrial (SST y SI), medio ambiente, seguridad contra incendios, seguridad de la información y corporativa, área comercial, logística y RR. HH.

La herramienta principal para poner a prueba al comité fueron simulaciones de dos días de duración, con sesiones de 4 horas diarias. Durante cuatro ejercicios (ataque a la infraestructura, accidente con fuga de sustancias peligrosas en una planta vecina, ciberataque y apagón general en el puerto), los participantes no conocían las premisas de antemano, y a los máximos responsables se les retiró deliberadamente del proceso para comprobar la preparación de sus suplentes y la transmisión de las órdenes hasta los ejecutores. Esto puso de relieve varios cuellos de botella: por ejemplo, al practicar una evacuación masiva, se detectó que el plan de traslado del personal en autobuses no contemplaba la evacuación simultánea de los empleados de las empresas vecinas por la única carretera disponible. Como resultado de las simulaciones, se diseñaron rutas alternativas, se adquirieron EPI y vehículos contraincendios, se implementaron más de 40 de las 100 medidas propuestas —reduciendo el tiempo de evacuación en la instalación a tres minutos— y se aprobó un presupuesto anual para medidas anticrisis.

Qué aprenderá en esta ponencia

• ¿Cómo desarrollar una escala de madurez del sistema de continuidad del negocio y realizar un inventario de los procesos críticos calculando el coste por minuto de inactividad?
• ¿Por qué una estrategia de control de respaldo técnicamente viable puede entrar en conflicto con los requisitos de seguridad laboral y cómo identificar estos riesgos?
• ¿Cómo combinar ejercicios de gabinete, pruebas durante paradas de mantenimiento y simulacros en condiciones reales dentro del ciclo operativo sin afectar a la producción en curso?
• ¿Bajo qué principios se debe formar el comité de crisis, capacitar a los suplentes y eliminar las brechas entre la sede central y las terminales de producción?
• ¿Cómo llevar a cabo simulaciones de crisis con premisas desconocidas y qué problemas ocultos de evacuación y comunicación ayudan a resolver?