Sistema integrado de continuidade de negócios e gestão de crises: como passar dos riscos à resiliência e manter o controlo quando nada corre como planeado

As empresas industriais e de infraestruturas enfrentam riscos que vão muito além das falhas padrão de equipamentos: ruturas nas cadeias de abastecimento, ciberameaças, incidentes em instalações vizinhas e fatores de segurança locais exigem a transição de medidas reativas pontuais para uma resiliência sistémica. Quando uma situação de emergência evolui rapidamente, procedimentos de fiabilidade isolados não evitam o caos na tomada de decisões. Aleksandr Kuzin, responsável pela área de continuidade de negócios da OTEKO, analisa a prática de construção de uma arquitetura integrada de gestão de continuidade de negócios e resposta a crises num complexo portuário e industrial.

Avaliação de maturidade e análise de impacto no negócio

O ponto de partida do projeto, no final de 2023, foi o desenvolvimento de uma escala própria de cinco níveis para avaliar a maturidade dos processos de continuidade. No início, a empresa encontrava-se num nível fragmentado: os equipamentos e stocks críticos estavam identificados, mas faltava uma norma transversal à organização e uma alocação proativa de recursos. O objetivo foi passar para um nível mensurável, com políticas padronizadas e supervisão por parte da administração.

Para avaliar a vulnerabilidade da empresa, foi realizada uma análise de impacto no negócio (BIA): fez-se o inventário dos processos geradores de receita e calcularam-se o custo de cada minuto de paragem, as penalizações e os riscos de segurança. Com base em entrevistas com os donos dos processos, foi criado um mapa de criticidade que dividiu as operações pelo tempo máximo de recuperação admissível — desde as mais vulneráveis (menos de uma semana até à instalação da crise) até às mais resilientes (com uma margem de resistência de até um mês). Isto permitiu priorizar os recursos de forma fundamentada.

Estratégias de recuperação e exercícios práticos em contexto real

A análise de 32 processos-chave e recursos críticos dividiu-os em três zonas de prontidão:

• Apoiados por estratégia e recursos (16 áreas). Nos casos em que a capacidade instalada ou métodos de controlo redundantes permitiam uma transição sem sobressaltos para a reserva, foram elaborados planos de recuperação passo a passo, com distribuição de funções, procedimentos de escalonamento e comunicação às equipas.
• Apoiados por estratégia, mas sem recursos suficientes (7 áreas). Aqui foram incluídos cenários em que a solução alternativa teórica não cumpria os requisitos de segurança. Por exemplo, em caso de falha da sala de controlo principal, o plano previa a transferência para uma fonte de alimentação alternativa, mas verificou-se que, nesse modo, os sistemas de segurança e de paragem de emergência dos transportadores ficavam desativados. Estas estratégias foram encaminhadas para revisão e justificação de investimentos para modernização técnica.
• Sem estratégia nem reservas (9 áreas). Os setores onde a recuperação rápida é impossível e a paragem resulta em prejuízos diretos foram transferidos para o âmbito da gestão de crises.

A eficácia dos planos é validada através de três tipos de exercícios: exercícios de mesa (quando são necessárias paragens prolongadas ou modernizações), testes de ciclo completo durante as paragens para manutenção programada e simulacros práticos prioritários durante o ciclo operacional. É precisamente o teste com a operação em curso que revela barreiras organizacionais ocultas. Por exemplo, ao testar a falha de uma sala de comando, descobriu-se que o operador encarregado de fazer a ligação direta no quadro elétrico não possuía a certificação necessária em segurança elétrica. A correção destas não conformidades antes de um incidente real torna os planos aplicáveis na prática.

Arquitetura de gestão de crises e simulações

Para as nove áreas críticas e ameaças externas, foi estruturada uma cadeia de comando para a gestão de crises. A empresa definiu os seus próprios critérios de crise e uma escala de escalonamento que permite monitorizar o agravamento de uma ocorrência antes que esta atinja a fase aguda e, para sincronizar Moscovo e Taman, nomeou gestores de crise entre os membros da direção de topo.

A lista de ameaças — desde a segurança industrial e ambiental até aos riscos regulatórios e de recursos humanos — foi desdobrada em 35 cenários. O gabinete de crise, com uma composição permanente e outra variável, passou a integrar apenas gestores e especialistas no ativo com profundo conhecimento das operações no terreno: manutenção e operações, SST e segurança industrial, ambiente, segurança contra incêndios, segurança da informação e segurança empresarial, área comercial, logística e RH.

A principal ferramenta para testar o gabinete de crise foram simulações de dois dias, com sessões de 4 horas. Ao longo de quatro exercícios (ataque à infraestrutura, acidente com fuga de substâncias perigosas numa empresa vizinha, ciberataque e apagão no porto), os participantes não conheciam os cenários de antemão, e os diretores principais foram deliberadamente retirados do processo para testar a preparação dos substitutos e o fluxo de comando até aos executantes. Isto evidenciou pontos críticos: por exemplo, durante o treino de evacuação em massa, constatou-se que o plano de transporte de pessoas em autocarros não tinha em conta a evacuação simultânea dos trabalhadores de empresas vizinhas pela mesma e única estrada de acesso. Como resultado das simulações, foram traçadas rotas alternativas, adquiridos EPI e veículos de combate a incêndios, implementadas mais de 40 de um total de 100 medidas — reduzindo o tempo de evacuação nas instalações para três minutos — e foi aprovado um orçamento anual para medidas de gestão de crises.

O que vai aprender com esta apresentação

• Como desenvolver uma escala de maturidade para o sistema de continuidade de negócios e realizar o inventário de processos críticos calculando o custo por minuto de paragem?
• Porque é que uma estratégia de controlo de reserva tecnicamente viável pode entrar em conflito com os requisitos de segurança no trabalho e como identificar esses riscos?
• Como combinar exercícios de mesa, testes durante manutenções e simulacros práticos no ciclo operacional sem prejudicar a produção em curso?
• Segundo que princípios se deve formar o gabinete de crise, preparar substitutos e eliminar falhas de alinhamento entre a sede e os terminais operacionais?
• Como conduzir simulações de crise com cenários surpresa e que problemas ocultos de evacuação e comunicação ajudam a resolver?