統合的な事業継続・危機管理システム：リスクからレジリエンスへと移行し、想定外の事態でも状況をコントロールし続ける方法

産業およびインフラ企業は、単なる設備の故障にとどまらない多様なリスクに直面しています。サプライチェーンの寸断、サイバー脅威、近隣施設での事故、地域固有の安全要因などに対応するには、場当たり的な「火消し」から体系的なレジリエンス（回復力）へと移行する必要があります。緊急事態が急速に悪化する局面では、個別に分断された信頼性維持の手順だけでは意思決定の混乱を防ぐことはできません。港湾・産業クラスターにおける事業継続マネジメント（BCM）と危機対応の統合アーキテクチャの構築事例について、OTEKOの事業継続部門マネージャーであるAleksandr Kuzin氏が解説します。

成熟度評価とビジネスインパクト分析

2023年末に始動した本プロジェクトの出発点は、事業継続プロセスの成熟度を測る独自の5段階評価スケールの策定でした。開始当初、同社は「断片的」なレベルにありました。重要な設備や予備品は特定されていたものの、全社共通の基準や予防的なリソース配分の仕組みは存在していなかったのです。そこで、標準化されたポリシーと経営陣による管理を備えた「測定可能」なレベルへの移行を目標に掲げました。

企業の脆弱性を評価するため、ビジネスインパクト分析（BIA）を実施しました。具体的には、収益を生むプロセスの棚卸しを行い、停止時間1分あたりの損失額、違約金、および安全上のリスクを算出しました。プロセスオーナーへのヒアリング結果に基づき重要度マップを作成し、許容可能な目標復旧時間（RTO）に応じて業務を分類しました。危機発生までの猶予が1週間未満の最も脆弱な業務から、最大1か月の余裕がある強靭な業務までを区分したことで、根拠に基づくリソースの優先順位付けが可能となりました。

復旧戦略と実地訓練

32の主要プロセスと重要リソースを分析し、準備状況に応じて以下の3つのゾーンに分類しました。

• 戦略とリソースが確保されている領域（16分野）：設計上の余力や代替制御手法によって予備系への円滑な切り替えが可能な領域では、役割分担、エスカレーション手順、各部門への連絡体制を定めた段階的な復旧計画を策定しました。
• 戦略はあるがリソースが不足している領域（7分野）：理論上の代替手段が安全要件を満たせなかったシナリオがこれに該当します。例えば、主制御室の故障時に代替電源へ切り替える計画がありましたが、そのモードではコンベヤの安全システムおよび緊急停止装置が作動しなくなることが判明しました。こうした戦略は計画の見直しに回し、技術的な設備増強に向けた投資承認プロセスへと進めました。
• 戦略も予備リソースもない領域（9分野）：迅速な復旧が不可能であり、停止が直接的な損害につながる工程については、危機管理の枠組みへと移行しました。

計画の実効性は、3種類の訓練によって検証されています。長時間の停止や設備改修を伴う場合の「机上訓練」、定期修理期間中に実施する「フルサイクル訓練」、そして通常稼働サイクルの中で優先的に行う「実地訓練」です。稼働中の現場での検証こそが、隠れた組織的障壁を浮き彫りにします。例えば、制御室の機能喪失を想定したテストでは、配電室で直接接続を行うべきオペレーターが必要な電気保安資格を持っていないことが判明しました。実際のインシデントが起きる前にこうした不備を解消することで、計画は実効性のあるものになります。

危機管理のアーキテクチャとシミュレーション

9つの重要分野および外部脅威に対応するため、危機管理の指揮命令系統を構築しました。同社は独自の危機基準とエスカレーションスケールを定義し、事象が深刻なフェーズに移行する前に兆候を捉えられるようにしました。また、モスクワ本社とタマニの現場を同期させるため、経営陣の中から危機管理マネージャーを任命しました。

労働安全衛生や環境保全から、法規制、人事リスクに至るまでの脅威リストを、35のシナリオに細分化しました。常設および臨時メンバーで構成される危機対策本部には、現場のプロセスを熟知している現役の管理職と専門家のみを編成しました。これには、運転・保守部門、労働安全衛生・産業保安（OHS）、環境、防火、情報セキュリティ、コーポレートセキュリティ、営業、物流、人事（HR）の各部門が含まれます。

対策本部の機能検証における主要ツールとなったのが、1日4時間・2日間にわたるシミュレーション訓練です。4回の訓練（インフラへの攻撃、近隣施設での有害物質漏洩事故、サイバー攻撃、港湾のブラックアウト）では、参加者に事前情報を一切与えず、さらに経営トップを意図的にプロセスから外すことで、代行者の準備状況や現場の実行担当者までの指示伝達を確認しました。これによりボトルネックが明確になりました。例えば、集団避難の訓練では、バスによる人員輸送計画において、唯一の道路を近隣企業の従業員も同時に避難で使用することが考慮されていない点が発覚しました。シミュレーションの結果を受け、代替ルートの策定、個人用保護具（PPE）や消防車両の調達、100項目中40項目以上の改善策の実行を通じて、敷地内での避難時間を3分に短縮したほか、危機対策のための年間予算を承認しました。

本講演のポイント

• 事業継続マネジメントシステムの成熟度評価スケールを策定し、1分あたりの停止コスト算出を含む重要プロセスの棚卸しを行う方法とは？
• 技術的には機能するバックアップ制御戦略が労働安全衛生の要件と矛盾する理由と、そのようなリスクの特定方法とは？
• 現在の生産活動を妨げることなく、稼働サイクルの中で机上訓練、定修時訓練、実地訓練を組み合わせる方法とは？
• どのような原則に基づいて危機対策本部を編成し、代行者を育成し、本社と現場ターミナル間のギャップを解消すべきか？
• 事前情報なしの危機シミュレーションの実施方法と、それによって解決できる避難や通信の隠れた課題とは？