Hệ thống tích hợp quản lý liên tục kinh doanh và quản lý khủng hoảng: làm thế nào để chuyển từ rủi ro sang khả năng chống chịu và giữ vững quyền kiểm soát khi mọi thứ không đi theo kế hoạch

Các doanh nghiệp công nghiệp và cơ sở hạ tầng đang phải đối mặt với những rủi ro vượt xa các sự cố thiết bị tiêu chuẩn: đứt gãy chuỗi cung ứng, mối đe dọa an ninh mạng, sự cố tại các cơ sở lân cận và các yếu tố an ninh cục bộ đòi hỏi phải chuyển từ việc «chữa cháy» tình thế sang khả năng chống chịu mang tính hệ thống. Khi một tình huống bất thường diễn biến nhanh chóng, các quy trình đảm bảo độ tin cậy rời rạc sẽ không thể cứu vãn sự hỗn loạn trong việc ra quyết định. Aleksandr Kuzin, Trưởng bộ phận Quản lý liên tục kinh doanh của công ty OTEKO, sẽ phân tích thực tiễn xây dựng kiến trúc thống nhất về quản lý liên tục kinh doanh và ứng phó khủng hoảng tại một cụm công nghiệp - cảng biển.

Đánh giá mức độ trưởng thành và phân tích tác động kinh doanh

Điểm khởi đầu của dự án vào cuối năm 2023 là việc xây dựng thang đo năm cấp độ riêng về mức độ trưởng thành của các quy trình liên tục kinh doanh. Khi mới bắt đầu, công ty đang ở cấp độ phân mảnh: các thiết bị và nguồn dự trữ quan trọng đã được xác định, nhưng chưa có tiêu chuẩn chung cho toàn tổ chức cũng như việc phân bổ nguồn lực một cách chủ động. Mục tiêu đặt ra là chuyển sang cấp độ có thể đo lường được với các chính sách chuẩn hóa và sự kiểm soát từ phía ban lãnh đạo.

Để đánh giá mức độ dễ bị tổn thương của doanh nghiệp, công ty đã tiến hành phân tích tác động kinh doanh: thực hiện kiểm kê các quy trình tạo ra lợi nhuận, tính toán chi phí của từng phút ngừng hoạt động, các khoản tiền phạt và rủi ro đối với an toàn. Dựa trên kết quả phỏng vấn các chủ sở hữu quy trình, một bản đồ mức độ quan trọng đã được lập ra, phân chia các hoạt động theo thời gian phục hồi cho phép — từ những hoạt động dễ bị tổn thương nhất (dưới một tuần trước khi xảy ra khủng hoảng) đến những hoạt động có khả năng chống chịu tốt (với biên độ an toàn lên đến một tháng). Điều này cho phép ưu tiên phân bổ các nguồn lực một cách có cơ sở.

Chiến lược phục hồi và diễn tập thực địa

Việc phân tích 32 quy trình cốt lõi và các nguồn lực quan trọng đã chia chúng thành ba vùng mức độ sẵn sàng:

• Được đảm bảo bằng chiến lược và nguồn lực (16 mảng hoạt động). Tại những nơi mà công suất thiết kế hoặc các phương pháp điều khiển dự phòng cho phép chuyển sang chế độ dự phòng một cách suôn sẻ, công ty đã xây dựng các kế hoạch phục hồi chi tiết từng bước với việc phân công vai trò, trình tự báo cáo vượt cấp và thông báo cho các bộ phận.
• Được đảm bảo bằng chiến lược nhưng thiếu nguồn lực (7 mảng hoạt động). Nhóm này bao gồm các kịch bản mà phương án xử lý tạm thời về mặt lý thuyết không vượt qua được bước kiểm tra về các yêu cầu an toàn. Ví dụ, khi phòng máy chính gặp sự cố, kế hoạch dự kiến chuyển sang nguồn điện thay thế, nhưng thực tế cho thấy ở chế độ này, các hệ thống an toàn và dừng khẩn cấp của băng tải lại bị ngắt. Những chiến lược như vậy đã được chuyển đi hoàn thiện lại và bảo vệ kế hoạch đầu tư để trang bị bổ sung về mặt kỹ thuật.
• Không có chiến lược và nguồn dự phòng (9 mảng hoạt động). Các khu vực không thể phục hồi nhanh chóng và việc ngừng hoạt động dẫn đến thiệt hại trực tiếp đã được đưa vào phạm vi quản lý khủng hoảng.

Tính khả thi của các kế hoạch được kiểm tra thông qua ba hình thức diễn tập: diễn tập trên bàn giấy (nếu đòi hỏi thời gian ngừng máy kéo dài hoặc nâng cấp), diễn tập toàn trình trong thời gian bảo dưỡng định kỳ và ưu tiên diễn tập thực địa ngay trong chu kỳ vận hành. Chính việc kiểm tra trên dây chuyền sản xuất đang hoạt động đã làm bộc lộ những rào cản ngầm về mặt tổ chức. Chẳng hạn, khi thử nghiệm tình huống mất tín hiệu tại phòng điều khiển trung tâm, người ta phát hiện ra rằng nhân viên vận hành — người phải thực hiện đấu nối trực tiếp qua phòng tủ điện — lại không có bậc an toàn điện phù hợp. Việc khắc phục những điểm không phù hợp như vậy trước khi xảy ra sự cố thực tế giúp các kế hoạch có thể áp dụng được trong thực tiễn.

Kiến trúc quản lý khủng hoảng và diễn tập mô phỏng

Đối với chín mảng hoạt động quan trọng và các mối đe dọa từ bên ngoài, công ty đã thiết lập một hệ thống quản lý khủng hoảng theo chiều dọc. Công ty tự xác định các tiêu chí khủng hoảng và thang báo cáo vượt cấp của riêng mình, cho phép theo dõi một sự kiện đang leo thang trước khi nó chuyển sang giai đoạn nghiêm trọng, đồng thời bổ nhiệm các giám đốc quản lý khủng hoảng từ đội ngũ lãnh đạo cấp cao để đồng bộ hóa hoạt động giữa Moscow và Taman.

Danh mục các mối đe dọa — từ an toàn công nghiệp và môi trường cho đến các rủi ro về pháp lý và nhân sự — được cụ thể hóa thành 35 kịch bản. Ban chỉ huy khủng hoảng với thành phần thường trực và luân phiên chỉ bao gồm các quản lý và chuyên gia đương nhiệm, những người nắm rõ quy trình tại hiện trường: các bộ phận vận hành và bảo trì, an toàn lao động và an toàn công nghiệp (OHS), môi trường, phòng cháy chữa cháy, an toàn thông tin và an ninh doanh nghiệp, thương mại, logistics và nhân sự (HR).

Công cụ chính để kiểm tra năng lực của ban chỉ huy là các đợt diễn tập mô phỏng kéo dài hai ngày, mỗi ngày 4 tiếng. Trong bốn cuộc diễn tập (tấn công cơ sở hạ tầng, sự cố rò rỉ hóa chất nguy hiểm tại cơ sở lân cận, tấn công mạng và mất điện diện rộng tại cảng), người tham gia không được biết trước tình huống giả định, còn các lãnh đạo cấp cao nhất chủ đích được rút khỏi quy trình nhằm kiểm tra mức độ sẵn sàng của cấp phó cũng như việc truyền đạt mệnh lệnh đến bộ phận trực tiếp thực thi. Cách làm này đã làm lộ ra các điểm nghẽn: chẳng hạn, khi diễn tập sơ tán hàng loạt, đội ngũ phát hiện kế hoạch vận chuyển người bằng xe buýt chưa tính đến việc nhân viên của các doanh nghiệp lân cận cũng đồng thời sơ tán trên cùng một tuyến đường độc đạo. Sau các đợt mô phỏng, công ty đã xây dựng những lộ trình thay thế, mua sắm phương tiện bảo vệ cá nhân (PPE) và xe chữa cháy, triển khai hơn 40 trên tổng số 100 biện pháp đề ra, qua đó rút ngắn thời gian sơ tán tại hiện trường xuống còn ba phút và phê duyệt ngân sách hằng năm cho các biện pháp ứng phó khủng hoảng.

Những điều bạn sẽ tìm hiểu được từ bài trình bày này

• Làm thế nào để xây dựng thang đo mức độ trưởng thành của hệ thống quản lý liên tục kinh doanh và tiến hành kiểm kê các quy trình quan trọng cùng với việc tính toán chi phí cho từng phút ngừng máy?
• Tại sao một chiến lược điều khiển dự phòng khả thi về mặt kỹ thuật lại có thể mâu thuẫn với các yêu cầu về an toàn lao động và làm thế nào để nhận diện những rủi ro đó?
• Làm thế nào để kết hợp diễn tập trên bàn giấy, diễn tập trong kỳ bảo dưỡng và diễn tập thực địa ngay trong chu kỳ vận hành mà không gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất hiện tại?
• Cần thành lập ban chỉ huy khủng hoảng, đào tạo đội ngũ cấp phó và xóa bỏ khoảng cách giữa trụ sở chính và các bến cảng sản xuất theo những nguyên tắc nào?
• Làm thế nào để tổ chức các buổi diễn tập mô phỏng khủng hoảng với các tình huống giả định không báo trước và chúng giúp giải quyết những vấn đề tiềm ẩn nào trong công tác sơ tán và thông tin liên lạc?