Единая система непрерывности деятельности и кризисного управления, как перейти от рисков к устойчивости и удержать ситуация в руках, когда всё идёт не по плану

Промышленные и инфраструктурные предприятия сталкиваются с рисками, выходящими далеко за рамки стандартных отказов оборудования: разрывы цепочек поставок, киберугрозы, инциденты на соседних площадках и локальные факторы безопасности требуют перехода от точечного «тушения пожаров» к системной устойчивости. Когда нештатная ситуация развивается стремительно, разрозненные процедуры надежности не спасают от хаоса в принятии решений. Практику построения единой архитектуры управления непрерывностью бизнеса и кризисного реагирования в портово-промышленном кластере разбирает руководитель профильного направления компании ОТЭКО Александр Кузин.

Оценка зрелости и анализ воздействия на бизнес

Отправной точкой проекта в конце 2023 года стала разработка собственной пятиуровневой шкалы зрелости процессов непрерывности. На старте компания находилась на фрагментированном уровне: критичное оборудование и запасы выделялись, но общеорганизационного стандарта и проактивного распределения ресурсов не было. Целью стал переход на измеримый уровень со стандартизированными политиками и контролем со стороны руководства.

Для оценки уязвимости предприятия провели анализ воздействия на бизнес: выполнили инвентаризацию генерирующих прибыль процессов, рассчитали стоимость каждой минуты простоя, штрафы и риски для безопасности. По итогам интервью с владельцами процессов сформировали карту критичности, разделив операции по допустимому времени восстановления — от наиболее уязвимых (менее недели до наступления кризиса) до устойчивых (с запасом прочности до месяца). Это позволило обоснованно приоритизировать ресурсы.

Стратегии восстановления и натурные тренировки

Анализ 32 ключевых процессов и критичных ресурсов разделил их на три зоны готовности:

• Обеспеченные стратегией и ресурсами (16 направлений). Там, где проектные мощности или дублирующие методы управления позволяли безболезненно переключиться на резерв, разработали пошаговые планы восстановления с распределением ролей, порядком эскалации и оповещения подразделений.
• Обеспеченные стратегией без достаточных ресурсов (7 направлений). Сюда вошли сценарии, где теоретический обходной путь не проходил проверку требованиями безопасности. Например, при отказе основной аппаратной план предполагал перевод на альтернативный источник питания, но оказалось, что в таком режиме отключаются системы безопасности и аварийной остановки конвейеров. Подобные стратегии направляли на доработку и защиту инвестиций для технического дооснащения.
• Не имеющие стратегии и резервов (9 направлений). Участки, где быстрое восстановление невозможно и остановка ведет к прямому ущербу, перевели в контур кризисного управления.

Работоспособность планов проверяют тремя видами тренировок: настольными (если требуются длительные простои или модернизация), тренировками полного цикла в период плановых ремонтов и приоритетными натурными учениями в операционном цикле. Именно проверка на работающем производстве вскрывает скрытые организационные барьеры. Так, при тестировании отказа пультовой выяснилось, что оператор, который должен выполнить прямое подключение через щитовую, не имеет нужной группы по электробезопасности. Устранение таких несоответствий до реального инцидента делает планы применимыми на практике.

Архитектура кризисного управления и симуляции

Для девяти критических направлений и внешних угроз выстроили вертикаль кризисного управления. Компания определила собственные критерии кризиса и шкалу эскалации, позволяющую отследить нарастающее событие до перехода в острую фазу, а для синхронизации Москвы и Тамани назначила кризис-менеджеров из числа топ-менеджмента.

Перечень угроз — от промышленной и экологической безопасности до регуляторных и кадровых рисков — разложили на 35 сценариев. В кризисный штаб с постоянным и переменным составом включили только действующих руководителей и специалистов, знающих процессы «на земле»: службы эксплуатации и ремонтов, ОТиПБ, экологию, пожарную, информационную и корпоративную безопасность, коммерцию, логистику и HR.

Главным инструментом проверки штаба стали двухдневные симуляции по 4 часа. В ходе четырех учений (атака на инфраструктуру, авария с утечкой опасных веществ на соседнем предприятии, кибератака и блэкаут в порту) участники не знали вводных заранее, а первых лиц намеренно выводили из процесса для проверки готовности заместителей и прохождения команд до исполнителей. Это подсветило узкие места: например, при отработке массовой эвакуации обнаружилось, что план вывоза людей автобусами не учитывал одновременную эвакуацию сотрудников соседних предприятий по той же единственной дороге. По итогам симуляций проработали альтернативные маршруты, закупили СИЗ и пожарную технику, реализовали более 40 из 100 мероприятий, сократив время эвакуации на площадке до трех минут, и утвердили ежегодный бюджет на антикризисные меры.

Что вы узнаете из этого выступления

• Как разработать шкалу зрелости системы непрерывности бизнеса и провести инвентаризацию критичных процессов с расчетом стоимости минуты простоя?
• Почему технически рабочая стратегия резервного управления может противоречить требованиям охраны труда и как выявлять такие риски?
• Как комбинировать настольные, ремонтные и натурные тренировки в операционном цикле без ущерба для текущего производства?
• По каким принципам формировать кризисный штаб, готовить заместителей и устранять разрывы между головным офисом и производственными терминалами?
• Как проводить кризисные симуляции с неизвестными вводными и какие скрытые проблемы эвакуации и связи они помогают решить?