ระบบบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจและการจัดการวิกฤตแบบบูรณาการ: วิธีเปลี่ยนผ่านจากความเสี่ยงสู่ความยืดหยุ่นและควบคุมสถานการณ์ไว้ได้เมื่อทุกอย่างไม่เป็นไปตามแผน

องค์กรด้านอุตสาหกรรมและโครงสร้างพื้นฐานต้องเผชิญกับความเสี่ยงที่ก้าวข้ามความขัดข้องของอุปกรณ์ตามปกติไปไกล ไม่ว่าจะเป็นการหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทาน ภัยคุกคามทางไซเบอร์ อุบัติการณ์ในพื้นที่ข้างเคียง และปัจจัยด้านความปลอดภัยในระดับท้องถิ่น ซึ่งล้วนเรียกร้องให้เปลี่ยนจากการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าแบบ «ดับไฟทีละจุด» ไปสู่ความยืดหยุ่นเชิงระบบ เมื่อสถานการณ์ฉุกเฉินทวีความรุนแรงอย่างรวดเร็ว ขั้นตอนการรักษาความเชื่อมั่นของระบบที่แยกส่วนกันย่อมไม่อาจป้องกันความโกลาหลในการตัดสินใจได้ Aleksandr Kuzin ผู้จัดการฝ่ายบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจของบริษัท OTEKO จะมาเจาะลึกแนวปฏิบัติในการสร้างสถาปัตยกรรมแบบบูรณาการสำหรับการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจและการตอบโต้ภาวะวิกฤตในคลัสเตอร์อุตสาหกรรมและท่าเรือ

การประเมินระดับความพร้อมและการวิเคราะห์ผลกระทบทางธุรกิจ

จุดเริ่มต้นของโครงการในช่วงปลายปี 2023 คือการพัฒนาเกณฑ์วัดระดับความพร้อมของกระบวนการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ 5 ระดับขึ้นมาเอง เมื่อเริ่มโครงการ บริษัทอยู่ในระดับที่ยังแยกส่วนกัน คือมีการระบุอุปกรณ์สำคัญและพัสดุสำรองไว้แล้ว แต่ยังไม่มีมาตรฐานระดับองค์กรและการจัดสรรทรัพยากรเชิงรุก เป้าหมายจึงเป็นการยกระดับไปสู่ขั้นที่วัดผลได้ โดยมีนโยบายที่เป็นมาตรฐานเดียวกันและมีการกำกับดูแลจากฝ่ายบริหาร

เพื่อประเมินความเปราะบางขององค์กร จึงได้ดำเนินการวิเคราะห์ผลกระทบทางธุรกิจ โดยสำรวจกระบวนการที่สร้างผลกำไร คำนวณต้นทุนของการหยุดชะงักในแต่ละนาที ค่าปรับ และความเสี่ยงด้านความปลอดภัย จากผลการสัมภาษณ์เจ้าของกระบวนการ ได้มีการจัดทำแผนที่ความสำคัญวิกฤต โดยแบ่งการดำเนินงานตามระยะเวลาสูงสุดที่ยอมให้หยุดชะงักได้ ตั้งแต่กระบวนการที่เปราะบางที่สุด (มีเวลาไม่ถึงหนึ่งสัปดาห์ก่อนเกิดวิกฤต) ไปจนถึงกระบวนการที่มีความทนทานสูง (สามารถรองรับสถานการณ์ได้นานถึงหนึ่งเดือน) ซึ่งช่วยให้จัดลำดับความสำคัญของทรัพยากรได้อย่างมีเหตุผลรองรับ

กลยุทธ์การกู้คืนระบบและการฝึกซ้อมในสถานที่จริง

จากการวิเคราะห์กระบวนการหลักและทรัพยากรสำคัญ 32 รายการ ได้แบ่งออกเป็น 3 กลุ่มตามระดับความพร้อม:

• กลุ่มที่มีทั้งกลยุทธ์และทรัพยากรรองรับ (16 ด้าน) ในส่วนที่กำลังการผลิตตามการออกแบบหรือวิธีการควบคุมสำรองช่วยให้สามารถสลับไปใช้ระบบสำรองได้อย่างราบรื่น ได้มีการจัดทำแผนการกู้คืนระบบแบบเป็นขั้นตอน พร้อมกำหนดบทบาทหน้าที่ ขั้นตอนการยกระดับการแจ้งเหตุ และการแจ้งเตือนหน่วยงานต่างๆ
• กลุ่มที่มีกลยุทธ์แต่ยังขาดแคลนทรัพยากรที่เพียงพอ (7 ด้าน) กลุ่มนี้รวมถึงสถานการณ์ที่แนวทางแก้ไขชั่วคราวในทางทฤษฎีไม่ผ่านการตรวจสอบตามข้อกำหนดด้านความปลอดภัย ตัวอย่างเช่น เมื่อห้องควบคุมหลักขัดข้อง แผนกำหนดให้สลับไปใช้แหล่งจ่ายไฟสำรอง แต่ปรากฏว่าในโหมดดังกล่าว ระบบความปลอดภัยและระบบหยุดฉุกเฉินของสายพานลำเลียงจะถูกตัดการทำงาน กลยุทธ์ลักษณะนี้จึงถูกส่งกลับไปปรับปรุงและเสนอขออนุมัติงบประมาณลงทุนเพื่อติดตั้งอุปกรณ์ทางเทคนิคเพิ่มเติม
• กลุ่มที่ยังไม่มีกลยุทธ์และระบบสำรอง (9 ด้าน) พื้นที่ซึ่งไม่สามารถกู้คืนระบบได้อย่างรวดเร็วและการหยุดชะงักจะนำไปสู่ความเสียหายโดยตรง ได้ถูกโอนเข้าสู่ขอบเขตของการจัดการวิกฤต

ประสิทธิภาพการใช้งานของแผนจะถูกตรวจสอบด้วยการฝึกซ้อม 3 รูปแบบ ได้แก่ การฝึกซ้อมบนโต๊ะ (ในกรณีที่ต้องใช้เวลาหยุดเดินเครื่องนานหรือต้องปรับปรุงระบบ) การฝึกซ้อมเต็มรูปแบบในช่วงการซ่อมบำรุงตามแผน และการฝึกซ้อมภาคสนามในสภาพการทำงานจริงซึ่งให้ความสำคัญเป็นอันดับแรก การทดสอบในขณะที่สายการผลิตกำลังทำงานอยู่นี้เองที่ช่วยเผยให้เห็นอุปสรรคเชิงองค์กรที่ซ่อนอยู่ ตัวอย่างเช่น ในการทดสอบกรณีห้องควบคุมขัดข้อง พบว่าพนักงานเดินเครื่องที่ต้องทำการเชื่อมต่อโดยตรงผ่านห้องตู้สวิตช์บอร์ดไม่มีใบรับรองระดับความปลอดภัยทางไฟฟ้าที่กำหนด การแก้ไขความไม่สอดคล้องเหล่านี้ก่อนเกิดเหตุการณ์จริงทำให้แผนสามารถนำไปใช้งานได้จริงในทางปฏิบัติ

สถาปัตยกรรมการจัดการวิกฤตและการจำลองสถานการณ์

สำหรับ 9 ด้านที่มีความสำคัญวิกฤตและภัยคุกคามจากภายนอก บริษัทได้วางโครงสร้างสายการบังคับบัญชาสำหรับการจัดการวิกฤต โดยกำหนดเกณฑ์ภาวะวิกฤตและระดับการยกระดับสถานการณ์ของตนเอง ซึ่งช่วยให้ติดตามเหตุการณ์ที่กำลังทวีความรุนแรงได้ก่อนที่จะเข้าสู่ระยะวิกฤตเฉียบพลัน และเพื่อประสานการทำงานระหว่างมอสโกและทามันให้สอดคล้องกัน จึงได้แต่งตั้งผู้จัดการภาวะวิกฤตจากคณะผู้บริหารระดับสูง

รายการภัยคุกคาม ตั้งแต่ความปลอดภัยทางอุตสาหกรรมและสิ่งแวดล้อม ไปจนถึงความเสี่ยงด้านกฎระเบียบและบุคลากร ถูกจำแนกออกเป็น 35 สถานการณ์จำลอง ในศูนย์บัญชาการภาวะวิกฤตซึ่งมีทั้งสมาชิกประจำและสมาชิกหมุนเวียน ได้คัดเลือกเฉพาะผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญที่ปฏิบัติงานจริงและรู้ลึกถึงกระบวนการทำงานในหน้างานเท่านั้น ได้แก่ ฝ่ายปฏิบัติการและซ่อมบำรุง ฝ่ายอาชีวอนามัยและความปลอดภัยทางอุตสาหกรรม ฝ่ายสิ่งแวดล้อม ฝ่ายความปลอดภัยด้านอัคคีภัย ด้านสารสนเทศ และระดับองค์กร ฝ่ายพาณิชย์ ฝ่ายโลจิสติกส์ และฝ่ายทรัพยากรบุคคล

เครื่องมือหลักในการทดสอบศูนย์บัญชาการคือการจำลองสถานการณ์แบบสองวัน วันละ 4 ชั่วโมง ในระหว่างการฝึกซ้อมทั้งสี่ครั้ง (การโจมตีโครงสร้างพื้นฐาน อุบัติเหตุสารอันตรายรั่วไหลในโรงงานข้างเคียง การโจมตีทางไซเบอร์ และเหตุไฟฟ้าดับทั้งท่าเรือ) ผู้เข้าร่วมจะไม่ทราบนัยสำคัญของโจทย์ล่วงหน้า และมีการดึงผู้บริหารสูงสุดออกจากกระบวนการโดยเจตนาเพื่อทดสอบความพร้อมของผู้บริหารลำดับรองและการถ่ายทอดคำสั่งไปสู่ผู้ปฏิบัติงาน วิธีนี้ช่วยชี้ให้เห็นคอขวดต่างๆ เช่น ในการฝึกซ้อมอพยพคนจำนวนมาก พบว่าแผนการขนย้ายคนด้วยรถบัสไม่ได้คำนึงถึงการอพยพพนักงานของสถานประกอบการข้างเคียงในเวลาเดียวกันบนถนนสายเดียวที่มีอยู่ จากผลการจำลองสถานการณ์ จึงได้จัดทำเส้นทางสำรอง จัดซื้ออุปกรณ์ป้องกันส่วนบุคคลและรถดับเพลิง ดำเนินมาตรการไปแล้วกว่า 40 รายการจากทั้งหมด 100 รายการ ซึ่งช่วยลดเวลาการอพยพในพื้นที่ลงเหลือเพียง 3 นาที และได้อนุมัติงบประมาณประจำปีสำหรับมาตรการรับมือภาวะวิกฤต

สิ่งที่คุณจะได้เรียนรู้จากการบรรยายนี้

• วิธีพัฒนาเกณฑ์วัดระดับความพร้อมของระบบบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ และการสำรวจกระบวนการสำคัญพร้อมคำนวณต้นทุนการหยุดชะงักต่อนาที
• เหตุใดกลยุทธ์การควบคุมสำรองที่ใช้ได้ผลในทางเทคนิคจึงอาจขัดต่อข้อกำหนดด้านอาชีวอนามัยและความปลอดภัย และจะมีวิธีค้นหาความเสี่ยงเหล่านี้อย่างไร
• วิธีผสมผสานการฝึกซ้อมบนโต๊ะ การฝึกซ้อมช่วงซ่อมบำรุง และการฝึกซ้อมภาคสนามในรอบการปฏิบัติงานจริงโดยไม่สร้างความเสียหายต่อการผลิตปัจจุบัน
• หลักการในการจัดตั้งศูนย์บัญชาการภาวะวิกฤต การเตรียมความพร้อมผู้บริหารลำดับรอง และการลดช่องว่างระหว่างสำนักงานใหญ่กับท่าเทียบเรือปฏิบัติการ
• วิธีดำเนินการจำลองสถานการณ์วิกฤตโดยไม่แจ้งโจทย์ล่วงหน้า และปัญหาที่ซ่อนอยู่ด้านการอพยพและการสื่อสารที่การจำลองนี้ช่วยแก้ไขได้