Liderazgo en seguridad

De métricas formales a la seguridad consciente

Durante mucho tiempo, el principal indicador de éxito en HSE se consideraba el número de días sin incidentes. Sin embargo, la ausencia de accidentes no siempre significa una presencia real de seguridad. La obsesión por el "cero accidentes" a menudo conduce a una ilusión de bienestar y a un enfoque formal en la evaluación de riesgos. En su presentación, el jefe del departamento de HSE de Ursa Eurasia, Artem Yatsenko, analiza la transición del control reactivo a la gestión proactiva a través del programa corporativo Total Safety Leadership.

El problema clave al que se enfrentan las plantas de producción es la falta de comprensión por parte de los gerentes de línea de su papel en la creación de un entorno seguro. El personal técnico y de ingeniería a menudo percibe HSE como el área de responsabilidad de un especialista dedicado, pasando por alto que su comportamiento diario y su ejemplo personal dan forma a la cultura en el lugar de trabajo.

Distorsión de la percepción de riesgos

Se presta especial atención en la presentación al problema de la evaluación subjetiva de los peligros. Basándose en información limitada, las personas tienden a clasificar incorrectamente los riesgos. El ponente da un ejemplo claro: el miedo a un ataque de tiburón no está justificado estadísticamente en comparación con la amenaza real de la caída de cocos en la playa. Del mismo modo en la producción: las operaciones rutinarias habituales a menudo ocultan más amenazas latentes que los trabajos complejos pero estrictamente regulados.

Es por eso que el programa de liderazgo requiere la presencia constante de los gerentes "en el campo". El análisis diario de los lugares de trabajo permite identificar riesgos críticos relacionados con el bloqueo de equipos (LOTO), el trabajo en altura y la seguridad de las máquinas, antes de que provoquen un incidente.

Herramientas de participación: de charlas a preguntas abiertas

Para cambiar la mentalidad de los gerentes, el ponente muestra, con el ejemplo de la implementación de una capacitación, cómo se puede reestructurar la comunicación. Uno de los elementos básicos fueron los "momentos de seguridad" (safety talks): conversaciones breves y específicas antes de comenzar cualquier tarea. Esto permite no solo emitir un permiso de trabajo, sino también hacer que el equipo piense en la ergonomía y las amenazas ocultas.

Para ayudar a los especialistas técnicos a quienes les resulta difícil iniciar un diálogo sobre seguridad, se desarrollaron tarjetas especiales con preguntas abiertas. Cubren 10 temas clave y contienen frases como: "¿Qué acción simple se puede tomar hoy para mejorar la seguridad en su lugar de trabajo?". Esto elimina la barrera en la comunicación y cambia el enfoque de la supervisión a la asociación.

Transformación de las auditorías de comportamiento de seguridad

La implementación del programa de liderazgo afectó directamente la calidad de las auditorías de comportamiento de seguridad. Si antes los formularios a menudo se completaban por cumplir, registrando infracciones menores cotidianas, después de la capacitación el enfoque se desplazó hacia el diálogo con el trabajador y la identificación de problemas sistémicos.

El ponente examina en detalle los resultados de esta transformación: el número promedio de auditorías de calidad se multiplicó, y los supervisores de turno comenzaron a detener de forma independiente los trabajos inseguros, sin esperar la inspección del departamento de HSE. Los trabajadores comenzaron a proponer activamente iniciativas para mejorar la ergonomía, al comprender que sus ideas realmente se implementan.

Qué aprenderá en este seminario web:

• ¿Por qué la métrica de "días sin accidentes" puede ocultar problemas reales en la producción?
• ¿Cómo usar tarjetas de preguntas abiertas para llevar a cabo conversaciones de seguridad efectivas?
• ¿De qué manera el ejemplo personal del gerente influye en el cumplimiento de los estándares por parte de contratistas y trabajadores?
• ¿Cómo transformar las auditorías de comportamiento de informes formales a una herramienta de trabajo para identificar riesgos?
• ¿Qué hacer si los gerentes de línea evitan la responsabilidad de detener trabajos inseguros?