Wykonawca to nie jednorazowa transakcja: jak zarządzać bezpieczeństwem w całym cyklu życia, a nie tylko na wejściu

Od jednorazowych transakcji do długoterminowego partnerstwa

W obliczu rosnącego deficytu kadr i ostrej konkurencji o wykwalifikowanych pracowników, podejście do zarządzania firmami wykonawczymi w zakładach przemysłowych nieuchronnie ulega transformacji. Praktyka pokazuje, że traktowanie wykonawcy jako zasobu tymczasowego, z którego można łatwo zrezygnować przy pierwszych naruszeniach, jest już nieefektywne. Zamiast epizodycznych kontroli i kar, pojawia się koncepcja długoterminowego partnerstwa, w którym zleceniodawca inwestuje czas i zasoby w rozwój kultury bezpieczeństwa zatrudnionych firm.

W wystąpieniu szczegółowo omówiono doświadczenia PJSC Uralkali w budowaniu kompleksowego systemu współpracy z wykonawcami. Punkt startowy projektu wymagał poważnych zmian: ocena kultury bezpieczeństwa wykonawców według krzywej Bradleya wynosiła zaledwie 1,4 punktu, a połowa z 250 firm pracujących na obiektach wykonywała zadania w strefie siedmiu krytycznych (śmiertelnych) ryzyk. Aby rozwiązać te problemy, opracowano model oparty na zasadach międzynarodowej normy ISO 45001 oraz cyklu ciągłego doskonalenia PDCA.

Trzy etapy zarządzania bezpieczeństwem wykonawców

Odejście od podejścia liniowego (weryfikacja na etapie przetargu — podpisanie umowy — dochodzenie w razie incydentu) pozwoliło stworzyć zamknięty cykl zarządzania składający się z trzech kluczowych bloków.

Bariera wejścia i audyt techniczny

Pierwszy etap ma na celu odrzucenie niewykwalifikowanych wykonawców i ocenę rzeczywistego stanu firm przed rozpoczęciem prac. Wstępna kwalifikacja obejmuje 42 kryteria, z których każde musi zostać potwierdzone dokumentami. Aby przyspieszyć proces weryfikacji w okresie przetargowym, stosuje się lokalny model sztucznej inteligencji, który analizuje przesłane dokumenty bez naruszania obwodu bezpieczeństwa informacyjnego.

Jednak dokumenty nie zawsze odzwierciedlają rzeczywistość. Dlatego kolejnym krokiem jest audyt techniczny — wyjazd specjalistów zleceniodawcy do bazy wykonawcy. Ocenie podlega stan sprzętu, jakość wydawanych środków ochrony indywidualnej, dostępność sprawnego narzędzia, a nawet warunki socjalne (szatnie, prysznice). Daje to jasne zrozumienie, ile wysiłku będzie wymagała kontrola tej firmy na placu produkcyjnym.

Kontrola terenowa i skupienie na krytycznych ryzykach

Centralnym elementem systemu jest kontrola terenowa, której nie da się zastąpić weryfikacją dokumentów. Główny nacisk położono tutaj na kierowników liniowych — majstrów. To właśnie majster kształtuje stosunek brygady do bezpieczeństwa poprzez angażujące instruktaże i właściwą organizację procesu pracy.

Ważną innowacją było przejście od jednorazowych zezwoleń na pracę do zezwoleń zmianowych, co pozwala uwzględnić zmieniającą się sytuację produkcyjną. Ponadto wprowadzono narzędzie samokontroli dla pracowników: przed wykonaniem zadań z ryzykiem krytycznym pracownik wypełnia krótką listę kontrolną. Jeśli bezpieczne warunki nie są zapewnione (np. brak pomostów na rusztowaniach), pracownik ma uzasadnione prawo do odmowy wykonania pracy. Zadaniem zleceniodawcy w tym momencie nie jest ukaranie za przestój, lecz pomoc majstrowi w szybkim usunięciu naruszeń i bezpiecznej kontynuacji procesu.

Dynamiczny ranking i motywacja

Wyniki audytów terenowych i kontroli tworzą dynamiczny ranking wykonawców. Ta metryka pozwala nie rozpraszać zasobów służby BHP na „zielone” (niezawodne) firmy, a skupić uwagę na tych, które znajdują się w strefie ryzyka. Dla wykonawców z wysokim rankingiem przewidziano system motywacyjny: priorytet przy zawieraniu długoterminowych kontraktów, przegląd sankcji karnych i podniesienie wskaźników płatności, co czyni bezpieczną pracę ekonomicznie opłacalną.

Zasoby i skalowanie

Doświadczenie pokazuje, że do skutecznego zarządzania 250 firmami (około 4000 pracowników) nie jest potrzebny rozbudowany personel. W przedstawionym przypadku całą pracę metodologiczną, audytową i analityczną wykonuje zespół pięciu osób. Sukces wdrożenia wynika z właściwego startu: system nie był skalowany od razu na całe przedsiębiorstwo. Najpierw przeprowadzono 21-dniowy projekt pilotażowy na bazie jednej średniej wielkości firmy, co pozwoliło dopracować listy kontrolne, algorytmy wstrzymywania prac i formaty angażujących instruktaży w rzeczywistych warunkach.

Czego dowiesz się z tego wystąpienia:

• Jak zautomatyzować weryfikację dokumentów kwalifikacyjnych wykonawcy za pomocą lokalnych sieci neuronowych?
• Dlaczego zezwolenie zmianowe na pracę jest skuteczniejsze niż jednorazowe wydanie zezwolenia na pracę?
• Jak w praktyce zrealizować prawo pracownika firmy wykonawczej do odmowy wykonania niebezpiecznej pracy bez konfliktu z produkcją?
• W jaki sposób zbudować dynamiczny ranking w celu priorytetyzacji kontroli i motywowania niezawodnych partnerów?
• Jak siłami kompaktowego zespołu pięciu osób kontrolować bezpieczeństwo tysięcy pracowników firm wykonawczych?