Tối ưu hóa nhân sự trong lĩnh vực HSE trong thực tế kinh tế mới

Bối cảnh hoạt động của các doanh nghiệp công nghiệp hiện nay đòi hỏi chúng ta phải có cách tiếp cận khác đối với các hệ thống quản lý then chốt. Những thay đổi trong logistics, áp lực lạm phát, thiếu hụt nhân sự, yêu cầu ngày càng cao từ nhà nước và các đối tác quốc tế — tất cả đều tạo ra những thách thức mới. Trong điều kiện này, HSE không còn đơn thuần là một chức năng tuân thủ quy định. Ngày nay, đó là công cụ đảm bảo sự ổn định sản xuất, uy tín kinh doanh và cuối cùng là sự sống còn của doanh nghiệp.

Nếu trước đây có thể coi HSE như một "cơ chế bảo hiểm" — phòng trường hợp bị kiểm tra hoặc xảy ra sự cố — thì giờ đây nó là một vòng quản lý hoàn chỉnh, phải được lồng ghép vào chiến lược. Vấn đề tối ưu hóa lĩnh vực này không chỉ đơn thuần là công nghệ hay tài chính. Đó là vấn đề về trách nhiệm. Và cách tiếp cận nó cũng phải tương xứng.

Không phải là cắt giảm — mà là tính hệ thống và các trọng tâm được xác định rõ ràng

Khi nói đến tối ưu hóa nhân sự, điều đầu tiên thường hiện lên trong đầu là cắt giảm số lượng. Điều này là logic — đó là cách tiếp cận quản lý chi phí. Nhưng trong hệ thống HSE, cách tiếp cận như vậy thường mang tính hủy diệt. Nó hoạt động theo nguyên tắc "mắt xích": một mắt xích yếu là rủi ro cho toàn bộ khu vực. Ở đây không thể loại bỏ con người mà không tái cấu trúc hoàn toàn quy trình, bù đắp các chức năng, đào tạo lại và xác nhận kiểm soát.

Tối ưu hóa thực sự là đánh giá lại các chức năng, phân định trách nhiệm, xác định các khu vực kém hiệu quả. Ví dụ, ở một số tổ chức, việc luân chuyển tài liệu quá mức được phát hiện khi cùng một sự cố được ba bộ phận ghi nhận song song, nhưng không bộ phận nào chịu trách nhiệm hoàn toàn về nó. Hoặc ngược lại, tình huống các khu vực trọng yếu trên công trường không có thanh tra viên phụ trách.

Nơi nào có hệ thống được xây dựng bài bản — nơi đó có khả năng dự báo. Nơi nào hệ thống chỉ mang tính "hình thức" — nơi đó là ảo tưởng về an toàn. Tối ưu hóa phải bắt đầu từ các câu hỏi: ai chịu trách nhiệm về cái gì và với tần suất nào? Điểm yếu ở đâu? Sự dư thừa ở đâu? Chỉ sau đó mới có thể tiến hành thay đổi số lượng hoặc cấu trúc.

Công nghệ — không phải là sự thay thế, mà là đòn bẩy cho chuyên môn nghiệp vụ

Số hóa các quy trình HSE không còn là xu hướng mà là điều kiện sống còn trong bối cảnh sản xuất quy mô lớn và làm việc nhiều ca. Kiểm soát trực tuyến các thông số khí quyển, cấp phép bằng sinh trắc học, tự động đăng ký vi phạm, dự báo tình huống khẩn cấp dựa trên dữ liệu — tất cả đều là thực tế và có thể tiếp cận về mặt kỹ thuật.

Tuy nhiên, mức độ thâm nhập của các giải pháp này trên thực tế vẫn còn hạn chế. Ngay cả tại các doanh nghiệp có mức độ số hóa cao, thường vẫn thiếu một hệ thống phân tích xuyên suốt thống nhất. Thiết bị có sẵn, dữ liệu được ghi nhận — nhưng không được xử lý trong một vòng khép kín thống nhất. Kết quả là — không có hiệu quả quản lý.

Ngoài ra, việc triển khai công nghệ mà không chuẩn bị cho nhân sự sẽ dẫn đến tác dụng ngược: lo lắng, không hiểu, phá hoại tại chỗ. Chúng tôi đã quan sát thấy những ví dụ khi các cảm biến chuyển động bị ngắt kết nối vật lý — "để không cản trở công việc". Đây là một thất bại trong quản lý. Do đó, mỗi hệ thống kỹ thuật số phải được tích hợp vào một logic mà con người có thể hiểu được: tại sao, như thế nào, với ai và sẽ dẫn đến kết quả gì.

Kỹ thuật số chỉ là phương tiện. Con người mới là bên đưa ra quyết định. Và sự kết hợp này phải hoạt động vì lợi ích an toàn, chứ không phải tạo ra những rủi ro mới.

Sự ổn định nhân sự: thiếu hụt hệ thống và sự già hóa của đội ngũ nòng cốt

Ngay từ bây giờ đã rõ ràng: chúng ta đang bước vào giai đoạn thiếu hụt các chuyên gia HSE. Độ tuổi trung bình của các chuyên gia là 47 tuổi. Hơn một phần ba đang ở độ tuổi cận nghỉ hưu. Nhân sự trẻ hầu như không gia nhập hệ thống. Lý do rất rõ ràng: uy tín nghề nghiệp thấp, hỗ trợ không đầy đủ, quá tải công việc hành chính và lộ trình thăng tiến bị hình thức hóa.

Nếu không thay đổi, trong vòng 3 – 5 năm tới, sự đứt gãy nhân sự sẽ trở nên không thể đảo ngược. Do đó, các doanh nghiệp cần chuyển sang chủ động hình thành nguồn dự phòng nội bộ. Và không chỉ là đào tạo các nhà lãnh đạo tương lai. Cần phát triển các năng lực theo chiều ngang: chuyên gia, người hướng dẫn, chuyên gia đa năng tại chỗ.

Điều gì có thể hiệu quả? Các học viện nội bộ của tập đoàn, chương trình nâng cao trình độ linh hoạt, đào tạo song hành với các trường nghề và đại học, chi trả cho các chứng chỉ, hướng dẫn tại xưởng. Ngay cả việc luân chuyển đơn giản kèm theo đào tạo bổ trợ cũng có thể mang lại hiệu quả mạnh mẽ.

Ý tưởng then chốt: không thể trông chờ vào thị trường để lấp đầy nhu cầu nhân sự. Trong điều kiện cạnh tranh chuyên gia, cần phải hình thành đội ngũ của riêng mình — một cách có mục tiêu và chiến lược. Các chỉ số và thước đo: từ báo cáo đến quản trị

Cách đây không lâu, hiệu quả của một chuyên gia HSE được đánh giá qua số lượng các buổi hướng dẫn đã thực hiện và việc nộp báo cáo đúng hạn. Hiện nay, điều đó là chưa đủ. Chúng ta phải chuyển sang các con số phản ánh tác động thực tế đến an toàn. Điều đó có nghĩa là — giảm thiểu rủi ro có thể đo lường được, thực hiện các chỉ thị, giảm thời gian dừng máy, giảm mức độ nghiêm trọng của sự cố.

Cần có các KPI rõ ràng và minh bạch. Ví dụ:

• thời gian phản ứng trung bình đối với sự cố;
  
• chỉ số văn hóa an toàn qua các cuộc khảo sát;
  
• số lượng vi phạm được phát hiện và khắc phục trên 100 nhân viên;
  
• chỉ số các biện pháp phòng ngừa tại các khu vực nguy hiểm cao.
  

Những thước đo như vậy cung cấp cho ban lãnh đạo công cụ quản lý, chứ không chỉ là những con số nền tảng. Hơn nữa — dựa trên chúng, có thể xây dựng hệ thống động viên và phát triển nhân sự.

Yếu tố con người và sự mệt mỏi: vùng rủi ro mới

An toàn không chỉ là công nghệ và quy chuẩn. Đó là con người. Trạng thái, mức độ tập trung, động lực của họ. Chúng ta đã thấy sự gia tăng số lượng các sự cố liên quan đến sự mệt mỏi, kiệt sức, vi phạm chế độ làm việc và nghỉ ngơi.

Sự gia tăng cường độ làm việc, sự bất ổn, xung đột nội bộ, lo lắng cá nhân — tất cả đều có ảnh hưởng. Và việc nhắm mắt làm ngơ trước điều này là rất nguy hiểm. Chúng ta không nói về việc đưa các nhà tâm lý học vào mọi khu vực. Nhưng các biện pháp cơ bản là cần thiết:

• kiểm soát làm thêm giờ;
  
• hạn chế các ca làm việc liên tục;
  
• theo dõi trạng thái cảm xúc;
  
• tạo ra các cơ chế "phản hồi không sợ hãi".
  

Tất cả những điều này đã là một phần của hệ thống quản lý rủi ro. Nếu chúng ta không tính đến trạng thái của con người, chúng ta không quản lý an toàn. Chúng ta chỉ đang hy vọng rằng mọi thứ sẽ ổn thỏa.

Kết luận

Tối ưu hóa trong lĩnh vực HSE không phải là một dự án "cắt giảm". Đó là việc khởi động lại mô hình quản lý có tính đến các điều kiện mới. Những điều kiện này sẽ không hề đơn giản: cạnh tranh gia tăng, áp lực lên biên lợi nhuận, số hóa các quy trình, yêu cầu của các cơ quan quản lý. Nhưng ngay cả trong thực tế này, an toàn không phải là thứ để tiết kiệm. Đó là thứ giúp doanh nghiệp tồn tại.

Các công ty hiểu được điều này sẽ tái cấu trúc các quy trình một cách hệ thống: củng cố nòng cốt, tạo ra các cấu trúc tin cậy, đầu tư vào con người và dữ liệu. Chính họ sẽ là những người đứng vững. Những người còn lại — hoặc sẽ đi theo con đường an toàn "trên giấy tờ", hoặc sẽ phải đối mặt với hậu quả khi đã quá muộn.