LTIFR, piani di produzione, classifiche, assenza di budget e motivazione non monetaria: la ricetta di una soluzione di successo di Metalloinvest

In un contesto di ottimizzazione dei costi e riorganizzazione dei processi aziendali, le imprese industriali affrontano una sfida importante: come mantenere un elevato livello di sicurezza sul lavoro quando i budget per la motivazione del personale sono congelati o inesistenti. I programmi di incentivazione tradizionali rimangono spesso iniziative isolate del dipartimento HSE, senza trovare un profondo riscontro nel management operativo. Durante il suo intervento, Ekaterina Rogova condivide l'esperienza pratica nella trasformazione del sistema di motivazione non monetaria, che ha permesso di rendere i responsabili della produzione i principali promotori e sostenitori della sicurezza sul lavoro.

Evoluzione degli approcci: dal premio per i rischi alla valutazione complessa

In precedenza, l'azienda adottava uno schema classico di coinvolgimento: i lavoratori segnalavano i rischi tramite un'applicazione mobile aziendale, accumulando punti da scambiare con gadget brandizzati. Questo ha prodotto un risultato iniziale impressionante, con un aumento del 250% dei rischi registrati. Tuttavia, nella fase di integrazione degli strumenti nelle attività operative, è emerso un problema sistemico. L'iniziativa dipendeva esclusivamente dagli sforzi degli specialisti della sicurezza. Non appena la linea HSE riduceva l'attività, il processo si arrestava. È apparso chiaro che una motivazione slegata dagli indicatori chiave di produzione funziona solo in modalità «manuale».

Architettura della nuova classifica: sicurezza, affidabilità, efficienza

La soluzione è stata una revisione fondamentale del concetto di valutazione. Il nuovo sistema di cultura della produzione si basa su tre pilastri di pari importanza: sicurezza, affidabilità ed efficienza. A ogni blocco è stato assegnato lo stesso peso (33% ciascuno), consentendo ai reparti di compensare temporanei cali in un'area con una maggiore attenzione verso un'altra.

Il fondamento della classifica aggiornata è costituito dai cosiddetti «criteri di esclusione». Se un reparto non rispetta il piano di produzione o si verifica un incidente mortale, viene automaticamente escluso dalla classifica, finendo nella «zona rossa». Questa decisione ha collegato organicamente gli obiettivi strategici dell'azienda alla routine quotidiana delle officine, confermando nella pratica la tesi: una produzione efficiente non può essere insicura.

Metriche di processo chiave

Nel blocco della sicurezza, l'attenzione si è spostata dalla quantità di rischi rilevati alla qualità e alla velocità di gestione degli stessi. Sono state introdotte metriche di processo rigorose ma raggiungibili:

• Velocità di reazione ai rischi. È stato fissato un obiettivo di 7 giorni per la risoluzione delle non conformità di base (ad esempio, problemi sui percorsi di transito che in precedenza causavano una percentuale significativa di infortuni lievi).
• Qualità dei sopralluoghi lineari. È stata introdotta una regola: per ogni non conformità rilevata devono essere sviluppate almeno quattro misure correttive. Ciò stimola i responsabili non solo a risolvere il problema locale, ma anche a replicare le soluzioni in aree analoghe.
• Coinvolgimento del personale. Viene valutato il numero di rischi effettivamente minimizzati per dipendente, non solo quelli dichiarati nel sistema.

Parallelamente, nei blocchi di affidabilità ed efficienza, viene valutata la qualità degli audit standardizzati (obiettivo 80%), il raggiungimento dei KPI di riduzione dei costi e la rapidità di risposta alle richieste quotidiane dei lavoratori tramite le bacheche di risoluzione dei problemi.

Pratica di implementazione a budget zero

La relatrice sottolinea che per avviare un sistema simile non sono necessarie soluzioni IT complesse. I calcoli iniziali vengono effettuati in comuni fogli di calcolo e i risultati vengono visualizzati tramite dashboard intuitive. Per la diffusione dei risultati si utilizzano canali interni gratuiti, come l'impostazione di sfondi sui computer aziendali che celebrano i migliori reparti.

Gli strumenti di incentivazione non monetaria sono stati rivisti in un'ottica di profonda personalizzazione. Le coppe itineranti per le migliori officine hanno costi minimi, ma la loro consegna pubblica da parte dei direttori generali crea un forte effetto competitivo. Invece di attestati standard, sono state introdotte lettere di ringraziamento che descrivono in dettaglio un comportamento sicuro specifico del lavoratore (ad esempio, l'arresto di un macchinario difettoso che ha prevenuto infortuni ai colleghi). Tale gratitudine mirata e sincera da parte della direzione genera un forte riscontro emotivo ed è apprezzata dal team molto più dei premi formali.

Principali domande a cui risponde l'intervento

• Come unire gli indicatori LTIFR, il rispetto del piano e la riduzione dei costi in un'unica classifica trasparente dei reparti?
• Quali metriche di processo consentono di valutare la reale qualità dei sopralluoghi lineari, anziché la loro quantità «per pura formalità»?
• Come rendere i responsabili delle officine di produzione i principali ideologi della cultura della sicurezza?
• Quali strumenti di incentivazione non monetaria funzionano in modo più efficace in totale assenza di budget dedicato?
• Come avviare un progetto pilota di motivazione basato su alcuni reparti utilizzando programmi per ufficio di base?