LTIFR, Produktionspläne, Ratings, fehlendes Budget und immaterielle Motivation: Ein Rezept für eine erfolgreiche Lösung von Metalloinvest

Unter den Bedingungen der Kostenoptimierung und der Umstrukturierung von Geschäftsprozessen stehen Industrieunternehmen vor einer großen Herausforderung: Wie lässt sich ein hohes Niveau an Arbeitssicherheit aufrechterhalten, wenn Budgets für Personalmotivation eingefroren sind oder gar nicht existieren? Traditionelle Anreizprogramme bleiben oft eine isolierte Initiative der Abteilung für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz (Arbeitsschutz), die bei den Produktionsmanagern auf wenig Resonanz stößt. Im Rahmen ihres Vortrags teilt Ekaterina Rogova ihre praktischen Erfahrungen bei der Transformation eines Systems zur immateriellen Motivation, das es ermöglicht hat, die Produktionsverantwortlichen zu den Hauptauftraggebern und Treibern für sicheres Arbeiten zu machen.

Evolution der Ansätze: Von der Belohnung für Risikofixierung zur umfassenden Bewertung

Zuvor gab es im Unternehmen ein klassisches Beteiligungsmodell: Mitarbeiter erfassten Risiken über eine unternehmenseigene mobile App, erhielten Punkte und tauschten diese gegen gebrandete Merchandise-Artikel ein. Dies führte zu einem beeindruckenden anfänglichen Ergebnis – die Anzahl der von Arbeitern registrierten Risiken stieg um 250 %. In der Phase der Überführung der Instrumente in den operativen Betrieb zeigte sich jedoch ein systemisches Problem. Die Initiative hing ausschließlich vom Engagement der Sicherheitsexperten ab. Sobald die Arbeitsschutz-Hierarchie ihre Aktivitäten reduzierte, kam der Prozess vor Ort zum Erliegen. Es wurde deutlich, dass Motivation, die von den wichtigsten Produktionskennzahlen entkoppelt ist, nur im „manuellen Modus“ funktioniert.

Architektur des neuen Ratings: Sicherheit, Zuverlässigkeit, Effizienz

Die Lösung bestand in einer grundlegenden Überarbeitung des Bewertungssystems. Das neue System der Produktionskultur basiert auf drei gleichwertigen Säulen: Sicherheit, Zuverlässigkeit und Effizienz. Jedem Block wurde das gleiche Gewicht (jeweils 33 %) zugewiesen, was es den Abteilungen ermöglicht, vorübergehende Schwächen in einem Bereich durch verstärkte Aufmerksamkeit in einem anderen auszugleichen.

Das Fundament des aktualisierten Ratings bilden sogenannte „Ausschlusskriterien“. Wenn eine Abteilung den Produktionsplan nicht erfüllt oder ein tödlicher Arbeitsunfall auftritt, fällt sie automatisch aus dem Rating heraus und landet in der „roten Zone“. Diese Entscheidung verknüpfte die strategischen Ziele des Unternehmens organisch mit dem täglichen Arbeitsalltag in den Werkstätten und bestätigte in der Praxis die These: Eine effiziente Produktion kann nicht unsicher sein.

Wichtige Prozesskennzahlen

Im Bereich Sicherheit verlagerte sich der Fokus von der Anzahl der identifizierten Risiken auf die Qualität und Geschwindigkeit der Bearbeitung. Es wurden strenge, aber erreichbare Prozesskennzahlen eingeführt:

• Reaktionsgeschwindigkeit auf Risiken. Es wurde ein Zielwert von 7 Tagen für die Beseitigung grundlegender Abweichungen festgelegt (z. B. Probleme auf Laufwegen, die zuvor einen erheblichen Anteil an leichten Verletzungen verursachten).
• Qualität der Linienbegehungen. Es wurde eine Regel eingeführt: Für jede identifizierte Abweichung müssen mindestens vier Korrekturmaßnahmen entwickelt werden. Dies motiviert Führungskräfte dazu, nicht nur das lokale Problem zu beheben, sondern die Lösungen auch auf ähnliche Bereiche zu übertragen.
• Mitarbeiterengagement. Bewertet wird die Anzahl der tatsächlich minimierten Risiken pro Mitarbeiter und nicht nur die Anzahl der im System gemeldeten Risiken.

Parallel dazu werden in den Blöcken Zuverlässigkeit und Effizienz die Qualität der standardisierten Audits (Zielwert 80 %), die Erfüllung der KPI zur Kostensenkung sowie die Reaktionsgeschwindigkeit auf Anliegen der Mitarbeiter von den Problemlösungstafeln bewertet.

Praxis der Umsetzung bei Null-Budget

Die Referentin betont, dass für den Start eines solchen Systems keine komplexen IT-Lösungen erforderlich sind. Die ersten Berechnungen erfolgen in einfachen Tabellenkalkulationen, und die Ergebnisse werden in Form verständlicher Dashboards visualisiert. Zur Popularisierung der Ergebnisse werden kostenlose interne Kanäle genutzt – beispielsweise das Einrichten von Bildschirmschonern auf Firmencomputern, die die besten Abteilungen würdigen.

Die Instrumente der immateriellen Belohnung wurden in Richtung einer tiefgreifenden Personalisierung überarbeitet. Wanderpokale für die besten Werkstätten kosten nur wenig Geld, aber ihre öffentliche Übergabe auf Ebene der Geschäftsführer erzeugt einen starken Wettbewerbseffekt. Anstelle von standardisierten Vorlagen-Urkunden wurden Dankesschreiben eingeführt, in denen das konkrete sichere Verhalten eines Mitarbeiters detailliert beschrieben wird (z. B. das Stoppen einer defekten Maschine, wodurch Verletzungen von Kollegen verhindert wurden). Eine solche adressierte, aufrichtige Anerkennung durch die Führung löst eine starke emotionale Resonanz aus und wird von der Belegschaft deutlich höher geschätzt als formelle Auszeichnungen.

Die wichtigsten Fragen, die der Vortrag beantwortet

• Wie lassen sich LTIFR-Kennzahlen, Planerfüllung und Kostensenkung in einem einzigen, transparenten Abteilungsrating zusammenführen?
• Welche Prozesskennzahlen ermöglichen es, die tatsächliche Qualität von Linienbegehungen zu bewerten und nicht nur deren Anzahl „für die Statistik“?
• Wie macht man die Leiter von Produktionswerkstätten zu den wichtigsten Ideengebern der Sicherheitskultur?
• Welche Instrumente der immateriellen Belohnung funktionieren bei völligem Fehlen eines zugewiesenen Budgets am effektivsten?
• Wie startet man ein Pilotprojekt zur Motivation auf Basis mehrerer Abteilungen unter Verwendung grundlegender Office-Programme?