Utrzymanie zaangażowania kadry kierowniczej w kwestie HSE w obliczu wyzwań zewnętrznych i niepewności w Grupie NLMK

Przywództwo w epoce turbulencji: dlaczego bezpieczeństwo nie powinno znikać z radarów

W obliczu wyzwań zewnętrznych, spowolnienia gospodarczego i ciągłych zmian uwaga kadry kierowniczej nieuchronnie się przesuwa. Sankcje, zerwanie łańcuchów logistycznych, konieczność pilnego zastąpienia importu i rygorystyczna optymalizacja zasobów — wszystko to wywiera ogromną presję na biznes. W takiej sytuacji kwestie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz bezpieczeństwa przemysłowego (HSE) ryzykują zejście na dalszy plan. W swoim wystąpieniu Pavel Zakharov, Dyrektor ds. HSE Grupy NLMK, szczegółowo analizuje, jak utrzymać zaangażowanie menedżerów wszystkich szczebli w kwestie bezpieczeństwa, gdy produkcja działa w trybie ciągłego stresu.

Prelegent podkreśla, że zarządzanie biznesem dzisiaj przypomina lot w strefie turbulencji. I właśnie w tych warunkach krytycznie ważna jest rola głównego lidera, który wyznacza priorytety i nie pozwala zespołowi stracić z oczu głównego celu — zerowej wypadkowości.

Teoria rozbitych okien w produkcji

Jedną z kluczowych koncepcji, którą prelegent pokazuje na przykładzie kultury produkcyjnej, jest zastosowanie „teorii rozbitych okien” do kwestii bezpieczeństwa. Jeśli menedżer (dowolnego szczebla) przechodzi obojętnie obok naruszeń — czy to pracy na wysokości bez zabezpieczeń, czy śmieci pozostawionych w przejściu — wysyła zespołowi sygnał: „to nie jest ważne”. Taka milcząca zgoda kształtuje kulturę lekceważenia zasad.

Rozwój przywództwa ma na celu właśnie to, aby menedżerowie nie przechodzili obojętnie. Zaangażowany lider zauważa „rozbite okna” i reaguje na nie, demonstrując własnym przykładem, że bezpieczeństwo to nie formalność, ale podstawowy warunek pracy.

Narzędzia angażowania: od najwyższego kierownictwa do menedżerów liniowych

W wystąpieniu szczegółowo omówiono kompleksowe podejście do rozwoju przywództwa na różnych szczeblach zarządzania. Badanie społeczności zawodowej wykazało, że większość firm z powodzeniem wdrożyła narzędzia dla menedżerów średniego szczebla (komitety, obchody liniowe), ale często pomija najwyższe kierownictwo i personel liniowy.

Dla najwyższego kierownictwa NLMK stosuje podejście projektowe: top menedżerowie przejmują kuratelę nad konkretnymi projektami mającymi na celu zmniejszenie ryzyka śmiertelnego (np. prace na wysokości). To nie jest tylko formalne mianowanie — kurator osobiście udaje się na place budowy, broni budżetu przed zarządem i ponosi odpowiedzialność za realizację projektu. Takie podejście radykalnie zmienia nastawienie: top menedżerowie sami zaczynają inicjować projekty i prosić o ekspertyzę dział HSE.

Aby wesprzeć menedżerów w warunkach stresu, firma wdraża programy Wellbeing (dobrostan pracowników) i mentoring dla najwyższej kadry kierowniczej. Pomaga to znaleźć równowagę, zmniejszyć poziom stresu i zwiększyć osobiste zasoby, co bezpośrednio wpływa na jakość decyzji zarządczych w dziedzinie bezpieczeństwa.

Proaktywne KPI i odpowiedzialność dyscyplinarna

Szczególną uwagę zwrócono na motywację. W NLMK wskaźnik redukcji wypadkowości (LTIFR) znajduje się w KPI tylko u prezesa firmy i dyrektora ds. HSE. Dla pozostałych top menedżerów ustalono proaktywne wskaźniki — na przykład realizację konkretnego programu redukcji ryzyka. Jeśli dojdzie do incydentu związanego z tym ryzykiem, odpowiedzialność ponosi kurator projektu, a nie tylko służba BHP.

Jednocześnie prelegent zwraca uwagę na znaczenie równowagi między rozwojem kultury a dyscypliną. W przypadku jawnego lekceważenia zasad, gdy menedżer świadomie dopuszcza do naruszeń ryzyka śmiertelnego, konieczne jest zastosowanie środków dyscyplinarnych. Kara w tym przypadku jest postrzegana jako ostateczność w celu ratowania życia pracownika.

Czego dowiesz się z tego webinarium:

• Jak utrzymać uwagę najwyższego kierownictwa na kwestiach bezpieczeństwa w warunkach kryzysu i optymalizacji budżetów?
• Dlaczego kuratela nad ryzykiem śmiertelnym przez top menedżerów jest skuteczniejsza niż standardowe KPI dotyczące wypadkowości?
• Jak zastosować „teorię rozbitych okien” do diagnozowania i zmiany kultury bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie?
• Jakie narzędzia wsparcia (Wellbeing, mentoring) pomagają menedżerom radzić sobie ze stresem i podejmować bezpieczne decyzje?
• Gdzie przebiega granica między rozwojem świadomości a koniecznością stosowania surowych środków dyscyplinarnych?