Duy trì sự tham gia của các nhà quản lý vào các vấn đề HSE trong bối cảnh thách thức bên ngoài và sự không chắc chắn tại Tập đoàn NLMK

Lãnh đạo trong kỷ nguyên hỗn loạn: tại sao an toàn không nên bị lãng quên

Trong bối cảnh các thách thức bên ngoài, suy thoái kinh tế và những thay đổi liên tục, sự chú ý của các nhà quản lý chắc chắn sẽ bị chuyển hướng. Các lệnh trừng phạt, đứt gãy chuỗi cung ứng, nhu cầu cấp bách về thay thế nhập khẩu và tối ưu hóa nguồn lực nghiêm ngặt — tất cả những điều này tạo ra áp lực khổng lồ lên doanh nghiệp. Trong tình huống như vậy, các vấn đề về Sức khỏe, An toàn và Môi trường (HSE) có nguy cơ bị đẩy xuống hàng thứ yếu. Trong bài phát biểu của mình, Pavel Zakharov, Giám đốc HSE của Tập đoàn NLMK, phân tích chi tiết cách duy trì sự tham gia của các nhà quản lý ở mọi cấp độ vào các vấn đề an toàn khi sản xuất hoạt động trong tình trạng căng thẳng liên tục.

Diễn giả nhấn mạnh rằng quản lý doanh nghiệp ngày nay giống như bay trong vùng nhiễu động. Và chính trong những điều kiện này, vai trò của người lãnh đạo cao nhất là cực kỳ quan trọng, người đặt ra các ưu tiên và không cho phép đội ngũ mất tập trung vào mục tiêu chính — không có tai nạn thương tích.

Thuyết cửa sổ vỡ trong sản xuất

Một trong những khái niệm chính mà diễn giả trình bày qua ví dụ về văn hóa sản xuất là việc áp dụng "thuyết cửa sổ vỡ" vào các vấn đề an toàn. Nếu một nhà quản lý (ở bất kỳ cấp độ nào) phớt lờ các vi phạm — cho dù đó là làm việc trên cao không có dây đai an toàn hay rác thải để lại trên lối đi — họ đang truyền đi một tín hiệu cho đội ngũ: "điều này không quan trọng". Sự đồng thuận im lặng như vậy hình thành một văn hóa coi thường các quy tắc.

Phát triển năng lực lãnh đạo nhằm mục đích chính xác là đảm bảo các nhà quản lý không phớt lờ. Một nhà lãnh đạo gắn kết sẽ nhận thấy những "cửa sổ vỡ" và phản ứng với chúng, chứng minh bằng ví dụ cá nhân rằng an toàn không phải là hình thức, mà là điều kiện làm việc cơ bản.

Các công cụ gắn kết: từ quản lý cấp cao đến quản lý trực tiếp

Bài phát biểu xem xét chi tiết một cách tiếp cận toàn diện để phát triển năng lực lãnh đạo ở các cấp quản lý khác nhau. Một cuộc khảo sát cộng đồng chuyên gia cho thấy hầu hết các công ty đã triển khai thành công các công cụ cho quản lý cấp trung (các ủy ban, kiểm tra trực tiếp), nhưng thường bỏ qua quản lý cấp cao và nhân viên trực tiếp.

Đối với quản lý cấp cao, NLMK áp dụng phương pháp tiếp cận theo dự án: các nhà quản lý cấp cao đảm nhận vai trò giám sát các dự án cụ thể nhằm giảm thiểu rủi ro gây tử vong (ví dụ: làm việc trên cao). Đây không chỉ là một sự bổ nhiệm mang tính hình thức — người giám sát đích thân đến các địa điểm, bảo vệ ngân sách trước ban giám đốc và chịu trách nhiệm thực hiện dự án. Cách tiếp cận này thay đổi hoàn toàn thái độ: bản thân các nhà quản lý cấp cao bắt đầu khởi xướng các dự án và yêu cầu chuyên môn từ bộ phận HSE.

Để hỗ trợ các nhà quản lý trong điều kiện căng thẳng, công ty đang triển khai các chương trình Wellbeing (phúc lợi nhân viên) và cố vấn cho các nhà quản lý cấp cao. Điều này giúp tìm ra sự cân bằng, giảm mức độ căng thẳng và tăng cường nguồn lực cá nhân, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của các quyết định quản lý trong lĩnh vực an toàn.

KPI chủ động và trách nhiệm kỷ luật

Sự chú ý đặc biệt được dành cho động lực. Tại NLMK, chỉ số giảm tỷ lệ tai nạn thương tích (LTIFR) chỉ nằm trong KPI của chủ tịch công ty và giám đốc HSE. Đối với các nhà quản lý cấp cao khác, các chỉ số chủ động được thiết lập — ví dụ: việc thực hiện một chương trình cụ thể để giảm thiểu rủi ro. Nếu xảy ra sự cố liên quan đến rủi ro này, người giám sát dự án sẽ chịu trách nhiệm, chứ không chỉ riêng bộ phận an toàn lao động.

Đồng thời, diễn giả lưu ý tầm quan trọng của sự cân bằng giữa phát triển văn hóa và kỷ luật. Trong trường hợp coi thường các quy tắc một cách rõ ràng, khi nhà quản lý cố ý cho phép vi phạm các rủi ro gây tử vong, việc áp dụng các biện pháp kỷ luật là cần thiết. Hình phạt trong trường hợp này được coi là biện pháp cuối cùng để cứu sống người lao động.

Bạn sẽ học được gì từ hội thảo trực tuyến này:

• Làm thế nào để giữ sự tập trung của quản lý cấp cao vào các vấn đề an toàn trong bối cảnh khủng hoảng và tối ưu hóa ngân sách?
• Tại sao việc quản lý cấp cao giám sát các rủi ro gây tử vong lại hiệu quả hơn KPI tiêu chuẩn về tai nạn thương tích?
• Làm thế nào để áp dụng "thuyết cửa sổ vỡ" để chẩn đoán và thay đổi văn hóa an toàn tại doanh nghiệp?
• Những công cụ hỗ trợ nào (Wellbeing, cố vấn) giúp các nhà quản lý đối phó với căng thẳng và đưa ra các quyết định an toàn?
• Ranh giới giữa việc phát triển nhận thức và sự cần thiết của các biện pháp kỷ luật nghiêm ngặt nằm ở đâu?