Jak wykorzystać potencjał najwyższego kierownictwa w rozwoju kultury bezpieczeństwa

Rozwój kultury bezpieczeństwa jest niemożliwy bez aktywnego udziału najwyższego kierownictwa firmy. Formalne deklaracje celów nie działają, jeśli nie są poparte rzeczywistymi działaniami zarządu. Podczas webinarium Siergiej Peresypkin analizuje fundamentalne pojęcie przywództwa w HSE i wyjaśnia, dlaczego poziom kultury bezpieczeństwa jest zawsze oceniany na podstawie subiektywnej opinii personelu pracowniczego.

Cykl kształtowania bezpiecznych zachowań

W centrum każdego systemu bezpieczeństwa znajduje się człowiek. Zadaniem lidera nie jest tylko zarządzanie procesami, ale kształtowanie wartości, które zachęcają pracowników do wyboru bezpiecznych modeli zachowań. Prelegent pokazuje, jak ten cykl działa w praktyce: kierownik komunikuje priorytety, śledzi ich realizację poprzez ciągłe monitorowanie i stosuje działania korygujące lub pozytywne w celu utrwalenia rezultatu.

Siedem narzędzi uwalniania potencjału przywódczego

W wystąpieniu szczegółowo omówiono praktyczne mechanizmy, za pomocą których kierownik każdego szczebla może wpływać na stosunek zespołu do HSE:

• Osobiste oświadczenie o odpowiedzialności. Publiczne uznanie priorytetu bezpieczeństwa nad innymi zadaniami. W praktyce potwierdza to wysoki status funkcji HSE — na przykład bezpośrednia podległość służb najwyższemu kierownictwu firmy.
• Priorytet bezpieczeństwa w inwestycjach. Rozpatrywanie wszelkich nowych projektów i prowadzenie spotkań powinno rozpoczynać się od kwestii bezpieczeństwa, co nadaje odpowiedni ton dla wszystkich pracowników.
• „Programowanie” nowych pracowników. Adaptacja nowo zatrudnionych to moment krytyczny. Osobisty udział najwyższego kierownika w szkoleniu lub powitaniu nowych pracowników buduje zaufanie i od razu wyznacza wysokie standardy bezpiecznej pracy, niwelując ewentualne negatywne doświadczenia z poprzednich miejsc pracy.
• Komunikacja pozioma. Wymiana najlepszych praktyk między działami. Prelegent podaje przykład rotacji specjalistów HSE między różnymi lokalizacjami w celu wymiany doświadczeń i świeżego spojrzenia na procesy.
• Regularne wizyty na stanowiskach pracy. Wyjścia „w teren” powinny stać się rytuałem, a nie formalnym audytem. Celem jest bezpośredni dialog z pracownikami o ryzykach i operatywne wykorzystanie uprawnień kierownika do poprawy warunków pracy.
• Terminowa motywacja za postępy. Nagradzać należy nie tylko za końcowy rezultat, ale także za przestrzeganie zasad w trakcie pracy. Motywacja niematerialna (dyplomy, osobiste podziękowania) często ma bardziej długoterminowy efekt niż kary, ponieważ kształtuje chęć powtarzania właściwych działań.
• Wywiady z odchodzącymi pracownikami. Utrata kompetentnego specjalisty to powód do przeanalizowania klimatu w zespole. W bezstronnej atmosferze odchodzący pracownik może naświetlić ukryte problemy w kulturze bezpieczeństwa, których nie widać z biura.

Pomiar przywództwa: matryca wskaźników

Wszelkie narzędzia tracą skuteczność, jeśli nie są mierzone. Aby ocenić zaangażowanie kierowników, należy wdrożyć matrycę przywództwa — system kluczowych wskaźników efektywności (KPI) w zakresie HSE. Śledzenie częstotliwości wizyt na stanowiskach pracy, liczby nagrodzonych pracowników i przeprowadzonych rozmów pozwala najwyższemu kierownictwu zrozumieć, jak dobrze top menedżerowie radzą sobie z rolą liderów bezpieczeństwa, i na czas korygować system ich szkoleń.

Czego dowiesz się z tego webinarium:

• Dlaczego rzeczywista kultura bezpieczeństwa zależy od subiektywnej opinii personelu liniowego?
• Jak prawidłowo zbudować proces adaptacji, aby „zaprogramować” nowego pracownika na bezpieczną pracę?
• Jaka jest różnica między motywacją za wynik a motywacją za postępy w HSE?
• Jak wykorzystać komunikację poziomą do skalowania najlepszych praktyk między wydziałami?
• Jakie metryki włączyć do matrycy przywództwa w celu obiektywnej oceny pracy top menedżerów?