Comment utiliser le potentiel des hauts dirigeants dans le développement de la culture de sécurité

Le développement de la culture de sécurité est impossible sans la participation active des hauts dirigeants de l'entreprise. Les déclarations formelles d'objectifs ne fonctionnent pas si elles ne sont pas soutenues par des actions réelles de la direction. Dans le cadre de ce webinaire, Sergey Peresypkin analyse le concept fondamental de leadership en matière de HSE et explique pourquoi le niveau de culture de sécurité est toujours évalué sur la base de l'opinion subjective du personnel ouvrier.

Le cycle de formation du comportement sûr

L'homme est au centre de tout système de sécurité. La tâche du leader n'est pas simplement de gérer les processus, mais de forger des valeurs qui incitent les employés à choisir des modèles de comportement sûrs. L'intervenant montre comment ce cycle fonctionne dans la pratique : le dirigeant transmet les priorités, suit leur exécution par un suivi constant et applique des actions correctives ou positives pour consolider le résultat.

Sept outils pour libérer le potentiel de leadership

La présentation examine en détail les mécanismes pratiques par lesquels un dirigeant de tout niveau peut influencer l'attitude de l'équipe envers la HSE :

• Déclaration personnelle de responsabilité. Reconnaissance publique de la priorité de la sécurité sur les autres tâches. Dans la pratique, cela se confirme par le statut élevé de la fonction HSE, par exemple, par la subordination directe du service au plus haut dirigeant de l'entreprise.
• Priorité de la sécurité dans les investissements. L'examen de tout nouveau projet et la tenue de réunions doivent commencer par des questions de sécurité, ce qui donne le bon ton à tous les employés.
• « Programmation » des nouveaux employés. L'intégration des nouveaux arrivants est un moment critique. La participation personnelle du haut dirigeant à la formation ou à l'accueil des nouveaux employés crée la confiance et établit immédiatement des normes élevées de travail en toute sécurité, neutralisant ainsi les éventuelles expériences négatives des emplois précédents.
• Communications horizontales. Échange de bonnes pratiques entre les départements. L'intervenant donne l'exemple de la rotation des spécialistes HSE entre différents sites pour partager des expériences et apporter un regard neuf sur les processus.
• Visites régulières des lieux de travail. Les sorties « sur le terrain » doivent devenir un rituel et non un audit formel. L'objectif est un dialogue direct avec les travailleurs sur les risques et l'utilisation rapide de l'autorité du dirigeant pour améliorer les conditions de travail.
• Motivation opportune pour les progrès. Il faut récompenser non seulement pour le résultat final, mais aussi pour le respect des règles pendant le travail. La motivation immatérielle (diplômes, remerciements personnels) a souvent un effet à plus long terme que les amendes, car elle crée le désir de répéter les bonnes actions.
• Entretiens avec les employés sur le départ. La perte d'un spécialiste compétent est l'occasion d'analyser le climat au sein de l'équipe. Dans un environnement impartial, l'employé sur le départ peut mettre en évidence des problèmes cachés dans la culture de sécurité qui ne sont pas visibles depuis le bureau.

Mesure du leadership : matrice d'indicateurs

Tout outil perd de son efficacité s'il n'est pas mesuré. Pour évaluer l'engagement des dirigeants, il est nécessaire de mettre en œuvre une matrice de leadership : un système d'indicateurs clés de performance (KPI) en matière de HSE. Le suivi de la fréquence des visites sur les lieux de travail, du nombre d'employés récompensés et des entretiens menés permet à la haute direction de comprendre dans quelle mesure les cadres supérieurs assument leur rôle de leaders en sécurité, et d'ajuster leur système de formation en temps opportun.

Ce que vous apprendrez dans ce webinaire :

• Pourquoi la véritable culture de sécurité dépend-elle de l'opinion subjective du personnel de terrain ?
• Comment structurer correctement le processus d'intégration pour « programmer » le nouveau venu à travailler en toute sécurité ?
• Quelle est la différence entre la motivation pour les résultats et la motivation pour les progrès en HSE ?
• Comment utiliser les communications horizontales pour étendre les meilleures pratiques entre les ateliers ?
• Quelles mesures inclure dans la matrice de leadership pour une évaluation objective du travail des cadres supérieurs ?