Como usar o potencial dos altos executivos no desenvolvimento da cultura de segurança

O desenvolvimento da cultura de segurança é impossível sem a participação ativa dos altos executivos da empresa. Declarações formais de objetivos não funcionam se não forem apoiadas por ações reais da liderança. Durante o webinar, Sergey Peresypkin analisa o conceito fundamental de liderança em HSE e explica por que o nível da cultura de segurança é sempre avaliado com base na opinião subjetiva da força de trabalho.

Ciclo de formação de comportamento seguro

No centro de qualquer sistema de segurança está o ser humano. A tarefa do líder não é apenas gerenciar processos, mas formar valores que incentivem os funcionários a escolher modelos de comportamento seguro. O palestrante mostra como esse ciclo funciona na prática: o gestor transmite prioridades, acompanha sua execução por meio de monitoramento constante e aplica ações corretivas ou positivas para consolidar o resultado.

Sete ferramentas para liberar o potencial de liderança

A apresentação detalha os mecanismos práticos pelos quais um gestor de qualquer nível pode influenciar a atitude da equipe em relação a HSE:

• Declaração pessoal de responsabilidade. Reconhecimento público da prioridade da segurança sobre outras tarefas. Na prática, isso é confirmado pelo alto status da função de HSE — por exemplo, a subordinação direta do departamento ao principal executivo da empresa.
• Prioridade de segurança nos investimentos. A análise de quaisquer novos projetos e a realização de reuniões devem começar com questões de segurança, o que define o tom certo para todos os funcionários.
• «Programação» de novos funcionários. A integração de novatos é um momento crítico. A participação pessoal do alto executivo no treinamento ou nas boas-vindas aos novos funcionários constrói confiança e estabelece imediatamente altos padrões de trabalho seguro, neutralizando possíveis experiências negativas de empregos anteriores.
• Comunicações horizontais. Troca de melhores práticas entre departamentos. O palestrante dá o exemplo da rotação de especialistas em HSE entre diferentes locais para troca de experiências e uma nova perspectiva sobre os processos.
• Visitas regulares aos locais de trabalho. As idas a campo devem se tornar um ritual, não uma auditoria formal. O objetivo é o diálogo direto com os trabalhadores sobre os riscos e o uso imediato da autoridade do gestor para melhorar as condições de trabalho.
• Motivação oportuna pelo progresso. É necessário recompensar não apenas pelo resultado final, mas também pelo cumprimento das regras durante o trabalho. A motivação não material (certificados, agradecimento pessoal) muitas vezes tem um efeito mais duradouro do que multas, pois cria o desejo de repetir as ações corretas.
• Entrevistas com funcionários que estão saindo. A perda de um especialista competente é um motivo para analisar o clima da equipe. Em um ambiente imparcial, o funcionário que está saindo pode destacar problemas ocultos na cultura de segurança que não são visíveis do escritório.

Medindo a liderança: matriz de indicadores

Quaisquer ferramentas perdem a eficácia se não forem medidas. Para avaliar o engajamento dos gestores, é necessário implementar uma matriz de liderança — um sistema de indicadores-chave de desempenho (KPIs) de HSE. Acompanhar a frequência das visitas aos locais de trabalho, o número de funcionários recompensados e as conversas realizadas permite que a alta administração entenda o quão bem os executivos estão lidando com seu papel de líderes de segurança e ajuste seu sistema de treinamento em tempo hábil.

O que você aprenderá neste webinar:

• Por que a cultura de segurança real depende da opinião subjetiva do pessoal de linha?
• Como estruturar adequadamente o processo de integração para «programar» um novato para o trabalho seguro?
• Qual é a diferença entre motivação por resultado e motivação por progresso em HSE?
• Como usar as comunicações horizontais para dimensionar as melhores práticas entre as fábricas?
• Quais métricas incluir na matriz de liderança para uma avaliação objetiva do trabalho dos altos executivos?