Cách sử dụng tiềm năng của các nhà lãnh đạo cấp cao trong việc phát triển văn hóa an toàn

Việc phát triển văn hóa an toàn là không thể nếu thiếu sự tham gia tích cực của các lãnh đạo cấp cao trong công ty. Những tuyên bố mục tiêu mang tính hình thức sẽ không hiệu quả nếu không được củng cố bằng các hành động thực tế của ban lãnh đạo. Trong hội thảo trực tuyến này, Sergey Peresypkin phân tích khái niệm cơ bản về lãnh đạo trong HSE và giải thích lý do tại sao mức độ văn hóa an toàn luôn được đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của người lao động.

Chu trình hình thành hành vi an toàn

Con người là trung tâm của bất kỳ hệ thống an toàn nào. Nhiệm vụ của người lãnh đạo không chỉ là quản lý các quy trình mà còn là hình thành các giá trị thúc đẩy nhân viên lựa chọn các mô hình hành vi an toàn. Diễn giả cho thấy chu trình này hoạt động như thế nào trong thực tế: người lãnh đạo truyền đạt các ưu tiên, theo dõi việc thực hiện thông qua giám sát liên tục và áp dụng các biện pháp khắc phục hoặc tác động tích cực để củng cố kết quả.

Bảy công cụ khai phá tiềm năng lãnh đạo

Bài phát biểu xem xét chi tiết các cơ chế thực tế mà qua đó, người quản lý ở bất kỳ cấp độ nào cũng có thể tác động đến thái độ của tập thể đối với HSE:

• Tuyên bố trách nhiệm cá nhân. Công khai công nhận ưu tiên của an toàn so với các nhiệm vụ khác. Trong thực tế, điều này được khẳng định bằng vị thế cao của bộ phận HSE — ví dụ, bộ phận này báo cáo trực tiếp cho lãnh đạo cao nhất của công ty.
• Ưu tiên an toàn trong đầu tư. Việc xem xét bất kỳ dự án mới nào và tiến hành các cuộc họp phải bắt đầu bằng các vấn đề an toàn, điều này tạo ra định hướng đúng đắn cho tất cả nhân viên.
• «Lập trình» nhân viên mới. Hội nhập nhân viên mới là một thời điểm quan trọng. Sự tham gia trực tiếp của lãnh đạo cấp cao trong việc hướng dẫn hoặc chào đón nhân viên mới sẽ tạo dựng niềm tin và ngay lập tức thiết lập các tiêu chuẩn cao về làm việc an toàn, xóa bỏ những trải nghiệm tiêu cực có thể có từ nơi làm việc trước đây.
• Giao tiếp ngang. Trao đổi các phương pháp hay nhất giữa các phòng ban. Diễn giả đưa ra ví dụ về việc luân chuyển các chuyên gia HSE giữa các địa điểm khác nhau để trao đổi kinh nghiệm và có cái nhìn mới mẻ về các quy trình.
• Thường xuyên thăm nơi làm việc. Việc đi «thực tế» nên trở thành một thói quen chứ không phải là một cuộc kiểm toán hình thức. Mục đích là đối thoại trực tiếp với công nhân về các rủi ro và nhanh chóng sử dụng thẩm quyền của người quản lý để cải thiện điều kiện làm việc.
• Động viên kịp thời cho sự tiến bộ. Cần khen thưởng không chỉ vì kết quả cuối cùng mà còn vì việc tuân thủ các quy tắc trong quá trình làm việc. Động lực phi vật chất (giấy khen, lời cảm ơn cá nhân) thường mang lại hiệu quả lâu dài hơn so với tiền phạt, vì nó hình thành mong muốn lặp lại các hành động đúng đắn.
• Phỏng vấn nhân viên nghỉ việc. Mất đi một chuyên gia giỏi là cơ hội để phân tích môi trường làm việc trong tập thể. Trong một bầu không khí cởi mở, nhân viên sắp nghỉ việc có thể làm sáng tỏ những vấn đề tiềm ẩn trong văn hóa an toàn mà không thể nhìn thấy từ văn phòng.

Đo lường năng lực lãnh đạo: ma trận chỉ số

Bất kỳ công cụ nào cũng sẽ mất đi tính hiệu quả nếu không được đo lường. Để đánh giá sự tham gia của các nhà quản lý, cần phải áp dụng ma trận lãnh đạo — một hệ thống các chỉ số hiệu suất cốt lõi (KPI) về HSE. Việc theo dõi tần suất thăm nơi làm việc, số lượng nhân viên được khen thưởng và các cuộc trò chuyện được thực hiện cho phép ban lãnh đạo cấp cao hiểu được mức độ hoàn thành vai trò lãnh đạo an toàn của các quản lý cấp cao và kịp thời điều chỉnh hệ thống đào tạo của họ.

Bạn sẽ học được gì từ hội thảo trực tuyến này:

• Tại sao văn hóa an toàn thực sự lại phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của nhân viên tuyến đầu?
• Làm thế nào để xây dựng quy trình hội nhập đúng cách nhằm «lập trình» nhân viên mới làm việc an toàn?
• Sự khác biệt giữa động lực cho kết quả và động lực cho sự tiến bộ trong HSE là gì?
• Làm thế nào để sử dụng giao tiếp ngang nhằm nhân rộng các phương pháp hay nhất giữa các phân xưởng?
• Những số liệu nào nên được đưa vào ma trận lãnh đạo để đánh giá khách quan công việc của các quản lý cấp cao?