Come utilizzare il potenziale dei top manager nello sviluppo della cultura della sicurezza

Lo sviluppo della cultura della sicurezza è impossibile senza la partecipazione attiva dei vertici aziendali. Le dichiarazioni formali degli obiettivi non funzionano se non sono supportate da azioni reali da parte della direzione. Nel webinar, Sergey Peresypkin analizza il concetto fondamentale di leadership in ambito HSE e spiega perché il livello della cultura della sicurezza viene sempre valutato in base all'opinione soggettiva del personale operativo.

Il ciclo di formazione del comportamento sicuro

Al centro di qualsiasi sistema di sicurezza c'è la persona. Il compito del leader non è solo gestire i processi, ma formare valori che incoraggino i dipendenti a scegliere modelli di comportamento sicuri. Il relatore mostra come funziona questo ciclo nella pratica: il manager trasmette le priorità, ne monitora l'attuazione attraverso un controllo costante e applica azioni correttive o positive per consolidare il risultato.

Sette strumenti per sbloccare il potenziale di leadership

La presentazione esamina in dettaglio i meccanismi pratici attraverso i quali un manager di qualsiasi livello può influenzare l'atteggiamento del team nei confronti dell'HSE:

• Dichiarazione personale di responsabilità. Riconoscimento pubblico della priorità della sicurezza rispetto ad altri compiti. Nella pratica, ciò è confermato dall'elevato status della funzione HSE, ad esempio, riportando direttamente al vertice aziendale.
• Priorità della sicurezza negli investimenti. L'esame di qualsiasi nuovo progetto e lo svolgimento delle riunioni dovrebbero iniziare con questioni di sicurezza, il che stabilisce il tono giusto per tutti i dipendenti.
• «Programmazione» dei nuovi dipendenti. L'inserimento dei nuovi assunti è un momento critico. La partecipazione personale del top manager al briefing o all'accoglienza dei nuovi dipendenti crea fiducia e stabilisce immediatamente elevati standard di lavoro sicuro, neutralizzando eventuali esperienze negative derivanti da precedenti posti di lavoro.
• Comunicazioni orizzontali. Scambio di best practice tra i dipartimenti. Il relatore cita l'esempio della rotazione degli specialisti HSE tra diverse sedi per condividere esperienze e avere una visione nuova dei processi.
• Visite regolari nei luoghi di lavoro. Le uscite «sul campo» dovrebbero diventare un rito, non un audit formale. L'obiettivo è un dialogo diretto con i lavoratori sui rischi e l'uso tempestivo dell'autorità del manager per migliorare le condizioni di lavoro.
• Motivazione tempestiva per i progressi. È necessario premiare non solo il risultato finale, ma anche il rispetto delle regole durante il lavoro. La motivazione immateriale (certificati, ringraziamenti personali) ha spesso un effetto a lungo termine maggiore rispetto alle multe, poiché crea il desiderio di ripetere le azioni corrette.
• Interviste con i dipendenti in uscita. La perdita di uno specialista competente è un'opportunità per analizzare il clima del team. In un ambiente imparziale, il lavoratore uscente può evidenziare problemi nascosti nella cultura della sicurezza che non sono visibili dall'ufficio.

Misurare la leadership: la matrice degli indicatori

Qualsiasi strumento perde efficacia se non viene misurato. Per valutare il coinvolgimento dei manager, è necessario implementare una matrice di leadership: un sistema di indicatori chiave di prestazione (KPI) in ambito HSE. Il monitoraggio della frequenza delle visite sul posto di lavoro, del numero di dipendenti premiati e delle conversazioni tenute consente all'alta direzione di capire quanto i top manager stiano affrontando il loro ruolo di leader della sicurezza e di adeguare tempestivamente il loro sistema di formazione.

Cosa imparerai da questo webinar:

• Perché la vera cultura della sicurezza dipende dall'opinione soggettiva del personale di linea?
• Come strutturare correttamente il processo di inserimento per «programmare» un nuovo assunto al lavoro sicuro?
• Qual è la differenza tra motivazione per i risultati e motivazione per i progressi in ambito HSE?
• Come utilizzare le comunicazioni orizzontali per scalare le best practice tra i reparti?
• Quali metriche includere nella matrice di leadership per una valutazione oggettiva del lavoro dei top manager?