Người lãnh đạo biết lắng nghe thực sự

Các nhà quản lý thường nghĩ rằng mình hiểu rất rõ về hoạt động sản xuất: khó khăn phát sinh ở đâu, người lao động đang thiếu thứ gì và cần những giải pháp nào. Tuy nhiên, việc biết về một vấn đề chưa đồng nghĩa với việc thấu hiểu người lao động phải đối mặt và trải qua vấn đề đó như thế nào mỗi ngày tại nơi làm việc.

Điều này khá giống với các mối quan hệ trong gia đình. Cha mẹ có thể tin chắc rằng mình biết con cái muốn gì, nhưng lại hiếm khi trực tiếp hỏi chúng. Sự quan tâm và kinh nghiệm sống thường gợi ý sẵn cho người lớn những câu trả lời. Thế nhưng, dù thiện chí đến đâu cũng không thể thay thế một cuộc trò chuyện: chỉ khi đặt câu hỏi, chúng ta mới biết được điều gì thực sự quan trọng đối với người kia.

Trong môi trường sản xuất cũng diễn ra tình huống tương tự. Người quản lý nhìn nhận quy trình một cách tổng thể, chịu trách nhiệm về kết quả và thường sớm nhận định được vấn đề nào cần giải quyết. Ngược lại, người lao động nhìn công việc từ bên trong – thông qua từng thao tác cụ thể, máy móc thiết bị, những hạn chế và cả những trở ngại thường nhật. Vì vậy, sự tự tin của người quản lý rằng mình đã nắm rõ tình hình cần được kiểm chứng bằng những cuộc trò chuyện trực tiếp với chính những người đang thực hiện công việc đó.

Tại sao cần bước ra khỏi những cách tiếp cận quen thuộc

Khi nói đến việc tương tác với hiện trường sản xuất, các nhà quản lý thường chia sẻ: “Chúng tôi vẫn giao tiếp với công nhân đấy thôi. Chúng tôi xuống tận phân xưởng, nhớ mặt nhiều người và hiểu rõ mọi chuyện đang diễn ra”. Điều đó hoàn toàn đúng. Nhưng sự quen biết và những cuộc gặp gỡ định kỳ chưa đảm bảo rằng người lao động đã nói ra hết những điều khiến họ trăn trở.

Sự khác biệt sẽ trở nên rõ ràng hơn khi người quản lý bước ra khỏi phạm vi giao tiếp quen thuộc để trò chuyện với nhân sự ở một phân xưởng hoặc bộ phận khác. Họ có thể nhận ra việc giao tiếp không hề dễ dàng như mình tưởng: trong một bối cảnh mới, họ phải thiết lập lại sự kết nối từ đầu, đặt câu hỏi và chăm chú lắng nghe thay vì vội vàng đưa ra kết luận.

Đối với người lao động, sự xuất hiện của một người quản lý lạ mặt cũng làm thay đổi tình thế. Có người sẽ khép mình lại vì chưa biết liệu có thể tin tưởng người đối diện hay không. Ngược lại, có người sẽ quyết định giãi bày những điều mà họ chưa từng nói với quản lý trực tiếp của mình. Do đó, không thể đoán trước được phản ứng của họ. Điều cần thiết là tạo ra môi trường thuận lợi cho cuộc trò chuyện và để người lao động tự quyết định những gì họ sẵn sàng chia sẻ.

Sự thật từ tiếng nói của người lao động

Khi người lao động được tạo điều kiện để chia sẻ một cách thoải mái và nhận thấy mình thực sự được lắng nghe, họ thường bắt đầu mô tả các vấn đề một cách rộng hơn và chi tiết hơn. Đôi khi, những vấn đề được nêu ra có mức độ nghiêm trọng khiến người quản lý phải bất ngờ. Qua đó, khoảng cách giữa những gì người quản lý coi là vấn đề đã biết và cách người lao động thực sự trải qua vấn đề đó mới lộ diện. Đồng thời, những khó khăn khác vốn trước đây chưa từng được nhắc tới cũng có thể được bộc lộ.

Ở bước này, người quản lý rất dễ rơi vào cái bẫy của những câu trả lời định sẵn. Họ có thể xuống phân xưởng với một giải pháp đã chọn trước và vô tình biến cuộc trò chuyện thành buổi xác nhận cho giả thuyết của riêng mình. Khi ấy, họ sẽ chỉ nghe thấy những điều phù hợp với nhận định sẵn có, còn những vấn đề mới sẽ bị gạt ra ngoài lề cuộc trao đổi.

Để tránh tình trạng này, điều quan trọng là phải có mặt tại nơi công việc thực sự diễn ra – tức là tại Gemba – và đến đó không chỉ để thông báo giải pháp, mà còn để tìm hiểu những điều bản thân chưa biết:

• Khâu nào trong công việc này là khó thực hiện nhất?
• Điều gì đang cản trở việc thực hiện công việc một cách an toàn và đạt chất lượng?
• Những bất cập nào tại đây đã trở thành thói quen dù vẫn đang gây ra khó khăn?
• Điều gì mọi người thường ngại nói ra vì cho rằng có nói cũng không thay đổi được gì?

Những câu hỏi như vậy chỉ có ý nghĩa khi đi kèm với sự chú tâm lắng nghe câu trả lời. Lắng nghe có nghĩa là không ngắt lời, không xem nhẹ những điều được chia sẻ và không vội vàng giải thích tại sao vấn đề lại phát sinh. Nhưng chỉ vậy thôi vẫn chưa đủ: điều quan trọng với người lao động là nhìn thấy những chuyển biến thực tế sau cuộc trò chuyện.

Nói đi đôi với làm

Vấn đề được nêu ra cần phải được ghi nhận và người lao động phải nắm được trạng thái xử lý vấn đề đó. Cần công khai minh bạch những việc gì đã làm xong, việc gì còn ở phía trước và những biện pháp nào đang được triển khai. Để làm được điều này, có thể sử dụng danh mục theo dõi trực quan, bảng thông tin, các giải pháp số hoặc những công cụ sẵn có khác. Hình thức cụ thể không quan trọng bằng việc người lao động có thể theo dõi được tiến trình giải quyết vấn đề họ đã nêu.

Không phải vấn đề nào cũng có thể giải quyết ngay lập tức hoặc theo đúng cách mà người lao động đề xuất. Tuy nhiên, người quản lý hoàn toàn có thể giải thích rõ nguyên nhân, thời hạn và các bước tiếp theo. Phản hồi như vậy cho thấy ý kiến của người lao động đã được lắng nghe và không bị lãng quên.

Ngược lại, nếu việc ghi nhận vấn đề chỉ mang tính hình thức, niềm tin sẽ nhanh chóng cạn kiệt. Một người lao động đã lên tiếng về khó khăn mà không thấy bất kỳ phản hồi nào thì lần sau có thể sẽ chọn cách im lặng. Những người xung quanh cũng sẽ nhận thấy điều đó: nếu các vấn đề nêu ra đều rơi vào im lặng, họ cũng chẳng còn nhiều động lực để lên tiếng.

Một cách tiếp cận ngược lại sẽ tạo ra hiệu ứng hoàn toàn khác. Khi người lao động thấy vấn đề mình nêu ra đang từng bước được giải quyết, họ sẽ sẵn lòng chia sẻ thêm nhiều quan sát khác. Dần dần, cả những người trước đây vốn giữ im lặng cũng sẽ bắt đầu lên tiếng. Nhờ vậy, việc phản hồi kịp thời giúp phát hiện thêm nhiều bất cập, từ đó nhận diện và giảm thiểu các rủi ro mất an toàn trước khi chúng dẫn đến sự cố.

Sự gắn kết giữa lắng nghe và hành động

Tư duy lãnh đạo bắt đầu từ việc thấu hiểu rằng người quản lý không thể biết tường tận mọi thứ về công việc của người khác chỉ vì mình giữ chức vụ quản lý, thường xuyên xuống xưởng hay nhớ mặt từng công nhân. Để nắm bắt được bức tranh thực tế, cần phải đặt câu hỏi – và sẵn sàng đón nhận cả những câu trả lời không giống với kỳ vọng ban đầu.

Thế nhưng, sự lắng nghe chỉ thực sự có ý nghĩa khi theo sau đó là những phản hồi rõ ràng. Người lao động cần thấy được rằng ý kiến của mình đã được ghi nhận, vấn đề đang được xem xét và hướng giải quyết hoặc lý do chậm trễ đều được giải thích thỏa đáng. Nếu không, cuộc trò chuyện chẳng những không củng cố được niềm tin mà còn dần triệt tiêu mong muốn đóng góp ý kiến của họ.

Do đó, câu hỏi quan trọng nhất của người quản lý không chỉ là “Tôi đã biết gì về vấn đề này?”, mà còn là “Còn điều gì tôi vẫn chưa nhận ra?” Câu trả lời cho câu hỏi đó có thể làm sáng tỏ những góc khuất mà các cuộc đi kiểm tra thông thường và những giải pháp có sẵn không thể chạm tới. Và một quy trình nhất quán – từ hỏi, lắng nghe, tìm hiểu cho đến chứng minh bằng kết quả – sẽ biến cuộc trò chuyện thành phương thức giúp phát hiện sớm các mối nguy và làm cho công việc trở nên an toàn hơn.