¡Otra vez los «cascos blancos»! ¿Qué pasa esta vez?

El recorrido de liderazgo desde la perspectiva del trabajador

Un día de trabajo cualquiera. Llego a mi turno, recibo mis tareas y me pongo a trabajar. Aquí una herramienta es incómoda, allá un equipo falla, y más allá hay un peligro que lleva años sin resolverse. Ya hemos hablado de esto más de una vez, lo hemos reportado por escrito y hemos pedido soluciones. ¿Y para qué? Todo sigue exactamente igual. Así que no queda otra que adaptarse. Al fin y al cabo, el trabajo no se va a hacer solo.

Y de repente se me acerca el director de la planta o su subdirector general y me pregunta: «Bueno, ¿qué problemas tenéis? ¿Qué os impide trabajar con normalidad y de forma segura?»

Parecería que ha llegado el momento ideal para soltar todo lo que se ha ido acumulando. Pero por mi cabeza pasan pensamientos muy distintos: «¿Y a qué viene tanto interés de repente? ¿Es algún tipo de inspección? ¿Si hablo ahora, luego me harán pagar los platos rotos? ¿O le caerá una bronca a mi supervisor? Además, ¿para qué decir nada si de todos modos nada va a cambiar?» Por eso es más fácil responder: «Todo bien, aquí estamos trabajando». No es que no tenga problemas; simplemente ya me he acostumbrado a que hablar de ellos suele ser inútil y, a veces, sale caro.

Al fin y al cabo, yo no vengo al trabajo a debatir sobre deficiencias. Tengo una tarea asignada para el turno, un plan de producción y un equipo del que soy responsable. Necesito cumplir con mi labor y volver a casa sano y salvo. Y el hecho de que algunas condiciones disten mucho de ser ideales ya lo sé perfectamente sin que venga el director. Trabajo todos los días con este equipamiento. Sé dónde hay que hacer un esfuerzo extra, dónde no sirve una herramienta, dónde resulta incómodo realizar una operación y dónde hay que tener especial cuidado. A algunas cosas ya estoy tan acostumbrado que ni siquiera las considero un problema; simplemente he aprendido a trabajar con ellas.

Entonces me preguntan qué habría que cambiar y ni siquiera sé por dónde empezar. ¿Contarlo todo? La mitad de los problemas ya los hemos comentado en las reuniones diarias. De la otra mitad están al tanto tanto el supervisor como el jefe de área. ¿Para qué repetirse? Y lo más importante: primero necesito saber si de verdad quieren escuchar mi respuesta.

Si el directivo viene acompañado de toda una comitiva, con mi supervisor justo al lado y rodeado de otros jefes, es muy poco probable que me ponga a hablar con franqueza. Mañana tendré que volver a mi turno y seguir trabajando con esas mismas personas. Muy distinto es cuando el director o su adjunto se acerca sin mis superiores directos y se interesa con calma por cómo me va en el puesto. No mete prisa, no interrumpe ni intenta explicarme de inmediato por qué estoy equivocado. Simplemente pregunta e intenta comprender la situación.

En Nornickel, a estos encuentros los llaman recorridos de liderazgo. Es una de las herramientas del proyecto «Liderazgo en Seguridad». Y para mí, como trabajador, lo importante no es el nombre, sino que el directivo no venga a fiscalizarme, sino a entender las condiciones en las que desarrollo mi labor. Pero incluso así, difícilmente soltaré de golpe todo lo acumulado. ¡Resulta demasiado inusual! Primero mencionaré algún problema menor para ver cómo reacciona. ¿Empezarán a buscar culpables? ¿Me dirán que yo mismo debería haberlo arreglado? ¿Se convertirá mi comentario en una tarea más para mí?

Y si el directivo muestra interés, toma nota del problema y promete ocuparse del asunto, está muy bien, por supuesto. Pero, de momento, para mí no ha cambiado nada; promesas así ya las he escuchado antes. Lo que me importa no es con cuánta atención me hayan escuchado, sino lo que ocurrirá después de la conversación. Digamos que cuento que una herramienta es incómoda o que una máquina necesita reparación desde hace tiempo. El problema se anota en el registro, se asigna un responsable y se fijan plazos. Bien, ahora veamos qué pasa después. Si el asunto se resuelve, excelente. Si no, que al menos expliquen el motivo y cuándo se puede esperar un resultado. Tampoco pretendo que lo arreglen todo para mañana; entiendo que a veces no es sencillo. Lo principal es que no caiga en el olvido y no haya que recordarlo diez veces. Y cuando veo que realmente han solucionado algo, mi actitud cambia. Significa que no hablé en vano. ¿Quizás valga la pena comentar también aquel otro problema?

Por supuesto, si durante años nada ha cambiado, una sola conversación no bastará para que crea que ahora todo será diferente. Observaré cómo se gestionan los temas, qué comentan los compañeros y si alguien ha tenido represalias por hablar claro. Al fin y al cabo, tengo que seguir trabajando con esta gente. Y si veo que los problemas se resuelven de verdad y que no se castiga a nadie por señalarlos, yo mismo empiezo a expresarme con más libertad. Ya no hace falta esperar a que venga el director a preguntar; uno mismo puede decir qué falla y, a veces, incluso proponer cómo solucionarlo. Después de todo, trabajo aquí todos los días y conozco ciertos detalles mejor que quienes solo ven la planta durante los recorridos.

En el fondo, no necesito una atención especial por parte de la dirección. Lo que necesito son equipos en condiciones, herramientas en buen estado, requisitos claros y la posibilidad de hacer mi trabajo con tranquilidad y sin riesgos innecesarios. Si para lograrlo hay que contarle al director qué es lo que falla, ¿por qué no hacerlo? Lo importante es que sirva de algo. Porque a mí no me importa tanto cuántos recorridos haya hecho el directivo ni cuántos puntos haya anotado en el registro; lo que me importa es si después de eso es más seguro trabajar. Si es así, la próxima vez que me pregunten «¿Qué problemas tenéis?», tal vez ya no responda con el habitual «Todo bien».