Ancora i «caschi bianchi»! Cosa c’è questa volta?

I giri sulla sicurezza visti dall’operatore

Una normale giornata di lavoro. Inizio il turno, ricevo le mansioni e mi metto al lavoro. Da qualche parte un attrezzo è scomodo, altrove un macchinario fa i capricci, oppure c’è un pericolo che nessuno elimina da anni. Ne abbiamo già parlato, scritto, fatto richiesta più volte. E a cosa è servito? Tutto è rimasto com’era. Così tocca adattarsi: il lavoro, del resto, non si fa da solo.

Ed ecco che da me arriva il direttore dello stabilimento o il suo vicedirettore e mi chiede: «Allora, quali problemi ci sono? Cosa ti impedisce di lavorare bene e in sicurezza?»

Sembrerebbe il momento giusto! L’occasione per tirare fuori tutto quello che si è accumulato. Ma nella mia testa passano ben altri pensieri: «Come mai tutto questo interesse all’improvviso? È qualche ispezione? Se adesso parlo, poi finisce che danno la colpa a me? O magari ci va di mezzo il capoturno? E poi che senso ha parlare, se tanto non cambierà nulla?» Perciò è più semplice rispondere: «Tutto bene, si lavora». Non è che non abbia problemi: mi sono semplicemente abituato al fatto che parlarne è spesso inutile, e a volte persino controproducente.

In fondo non vengo al lavoro per discutere di ciò che non va. Ho le consegne del turno, un piano da rispettare, gli impianti di cui sono responsabile. Devo fare il mio lavoro e tornare a casa sano e salvo. Che certe condizioni siano lontane dall’ideale lo so benissimo anche senza il direttore. Lavoro ogni giorno con questi macchinari. So dove bisogna fare uno sforzo in più, dove l’attrezzo non è adatto, dove un’operazione è scomoda da eseguire e dove serve particolare prudenza. A certe cose mi sono abituato talmente tanto che non le considero nemmeno più un problema: ho semplicemente imparato a lavorarci.

Così, quando mi chiedono cosa ci sia da cambiare, lì per lì non so nemmeno da dove cominciare. Raccontare tutto? Ma metà dei problemi li abbiamo già discussi nelle riunioni operative. Dell’altra metà sono al corrente sia il capoturno sia il responsabile di reparto. Perché ripetersi? E soprattutto, devo ancora capire se vogliono davvero ascoltare la mia risposta.

Se il dirigente si presenta con un’intera delegazione, con il mio capoturno accanto e altri responsabili intorno, difficilmente mi metterò a parlare a cuore aperto. Domani tornerò in turno e continuerò a lavorare con le stesse persone. È tutta un’altra cosa quando il direttore o il suo vice si avvicina senza i miei superiori diretti e si informa con calma su come procede il lavoro. Non mette fretta, non interrompe, non cerca subito di spiegarmi perché ho torto. Fa semplicemente delle domande e cerca di capire la situazione.

In Nornickel questi incontri si chiamano giri della leadership sulla sicurezza. È uno degli strumenti del progetto «Leadership nella sicurezza». E per me, come lavoratore, non conta il nome, ma il fatto che il dirigente non sia venuto a controllarmi, bensì a capire le condizioni in cui opero. Eppure, anche in quel caso, difficilmente racconterò subito tutto ciò che si è accumulato. È troppo insolito! Meglio iniziare segnalando un piccolo problema, per vedere la reazione. Non è che si metteranno a cercare i colpevoli? Non mi diranno che avrei dovuto sistemare tutto da solo? Non finirà che la mia segnalazione si trasforma in un altro compito assegnato proprio a me?

Se il dirigente mostra interesse, prende nota del problema e promette di occuparsene, è certamente positivo. Ma per il momento per me non è cambiato nulla: promesse simili le ho già sentite. Quello che conta per me non è con quanta attenzione mi abbiano ascoltato, ma cosa succederà dopo la conversazione. Poniamo che io abbia segnalato un attrezzo scomodo o un macchinario che ha bisogno di manutenzione da tempo. Il problema viene inserito nel registro, si nomina un responsabile, si fissano le scadenze. Bene. Ora vediamo cosa succede dopo. Se la questione viene risolta, ottimo. In caso contrario, che almeno mi spieghino il perché e quando aspettarsi un risultato. Non pretendo che sistemino tutto domani; capisco che a volte non è semplice. L’importante è che non se ne dimentichino e che non si debba ricordarlo dieci volte. Quando poi vedo che qualcosa è stato davvero sistemato, il mio atteggiamento cambia. Vuol dire che non ho parlato a vuoto. Forse vale la pena segnalare anche qualche altro problema?

Certo, se per anni non è cambiato nulla, non basterà una sola conversazione a convincermi che d’ora in poi sarà tutto diverso. Osserverò come vengono affrontate le questioni, cosa dicono i colleghi, se qualcuno ha avuto ripercussioni per essere stato sincero. Dopotutto, con queste persone devo continuare a lavorare. Ma se vedo che i problemi vengono davvero risolti e che nessuno viene punito per aver fatto una segnalazione, anch’io comincio a parlare più liberamente. Non c’è più bisogno di aspettare che venga il direttore a fare domande: posso dire io stesso cosa non va e, a volte, anche proporre come rimediare. In fin dei conti lavoro qui ogni giorno, e certe cose le conosco meglio di chi vede il reparto produttivo solo durante i sopralluoghi.

A dirla tutta, non ho bisogno di attenzioni particolari da parte della direzione. Mi servono macchinari efficienti, attrezzi funzionanti, regole chiare e la possibilità di svolgere il mio lavoro serenamente, senza rischi inutili. Se per ottenere questo bisogna spiegare al direttore cosa non funziona da noi, perché no? L’importante è che serva a qualcosa. Perché a me non interessa tanto quanti giri abbia fatto il dirigente o quante segnalazioni abbia annotato nel registro: a me interessa capire se dopo tutto questo lavorare è diventato più sicuro. Se lo è diventato, la prossima volta, alla domanda «Quali problemi ci sono?», forse non darò più il solito «Tutto bene».