Schon wieder die „weißen Helme“! Was ist es diesmal?

Sicherheitsrundgänge von Führungskräften aus Sicht eines Mitarbeiters

Ein ganz normaler Arbeitstag. Ich komme zur Schicht, erhalte meinen Arbeitsauftrag und mache mich an die Arbeit. Hier ist ein Werkzeug unhandlich, dort streikt eine Anlage, und an anderer Stelle wird eine Gefahrenquelle schon seit Jahren nicht beseitigt. Darüber haben wir schon oft gesprochen, geschrieben und um Abhilfe gebeten. Und was hat es gebracht? Alles ist beim Alten geblieben. Also muss man sich eben arrangieren. Die Arbeit erledigt sich schließlich nicht von selbst.

Und plötzlich steht der Werksleiter oder sein erster Stellvertreter vor mir und fragt: „Und, welche Probleme gibt es? Was hindert Sie daran, normal und sicher zu arbeiten?“

Man könnte meinen, das ist genau der richtige Moment! Jetzt kann man alles loswerden, was sich angestaut hat. Doch mir gehen ganz andere Gedanken durch den Kopf: „Warum interessieren sie sich plötzlich dafür? Ist das irgendeine Kontrolle? Wenn ich jetzt auspacke, bin ich am Ende noch der Sündenbock? Oder bekommt mein Meister Ärger? Und warum überhaupt etwas sagen, wenn sich sowieso nichts ändert?“ Deshalb ist es einfacher zu antworten: „Alles bestens, die Arbeit läuft.“ Es liegt nicht daran, dass ich keine Probleme hätte. Ich habe mich einfach daran gewöhnt, dass es meist sinnlos ist, darüber zu reden – und man sich damit manchmal nur selbst schadet.

Schließlich komme ich nicht zur Arbeit, um über Mängel zu diskutieren. Ich habe meinen Schichtauftrag, meine Vorgaben und die Anlagen, für die ich verantwortlich bin. Ich muss meine Arbeit erledigen und gesund und munter nach Hause zurückkehren. Und dass manche Bedingungen weit von Idealzuständen entfernt sind, weiß ich auch ohne den Werksleiter nur zu gut. Ich arbeite jeden Tag mit diesen Anlagen. Ich weiß genau, wo man zusätzliche Kraft aufwenden muss, wo das Werkzeug nicht passt, wo ein Arbeitsschritt umständlich ist und wo man besonders vorsichtig sein muss. An manches habe ich mich schon so sehr gewöhnt, dass ich es gar nicht mehr als Problem wahrnehme. Ich habe einfach gelernt, damit umzugehen.

Und wenn man mich dann fragt, was geändert werden muss, weiß ich im ersten Moment gar nicht, wo ich anfangen soll. Alles erzählen? Die Hälfte der Probleme haben wir doch schon in den Schichtbesprechungen durchgekaut. Von der anderen Hälfte wissen sowohl der Meister als auch der Bereichsleiter. Warum sich also wiederholen? Und vor allem muss ich erst einmal einschätzen, ob man meine ehrliche Antwort überhaupt hören will.

Wenn eine Führungskraft mit einer ganzen Delegation anrückt, mein Meister danebensteht und sich ringsherum weitere Vorgesetzte versammeln, werde ich kaum offen aus dem Nähkästchen plaudern. Schließlich trete ich morgen wieder meine Schicht an und arbeite mit genau diesen Leuten weiter. Etwas ganz anderes ist es, wenn der Werksleiter oder sein Stellvertreter ohne meine direkten Vorgesetzten auf mich zukommt und sich in Ruhe danach erkundigt, wie die Arbeit läuft. Er drängt nicht, fällt mir nicht ins Wort und versucht nicht sofort zu erklären, warum ich falsch liege. Er fragt einfach nach und versucht, die Situation zu verstehen.

Solche Treffen nennt man bei Nornickel Sicherheitsrundgänge durch Führungskräfte. Sie sind eines der Instrumente des Projekts „Leadership in der Arbeitssicherheit“. Für mich als Mitarbeiter ist dabei nicht der Name entscheidend, sondern die Tatsache, dass die Führungskraft nicht gekommen ist, um mich zu kontrollieren, sondern um die Bedingungen zu verstehen, unter denen ich arbeite. Aber selbst dann werde ich kaum sofort alles erzählen, was sich angesammelt hat. Das ist einfach zu ungewohnt! Ich nenne lieber erst einmal ein kleineres Problem und beobachte die Reaktion. Fängt man an, nach Schuldigen zu suchen? Heißt es gleich, ich hätte das selbst beheben müssen? Oder wird aus meiner Schilderung am Ende nur eine weitere Arbeitsaufgabe für mich selbst?

Wenn die Führungskraft Interesse zeigt, das Problem notiert und verspricht, sich darum zu kümmern, ist das natürlich gut. Aber für mich hat sich dadurch erst einmal noch nichts geändert. Solche Versprechen habe ich schon oft gehört. Für mich zählt nicht, wie aufmerksam man mir zugehört hat, sondern was nach dem Gespräch passiert. Angenommen, ich habe erzählt, dass ein Werkzeug unhandlich ist oder eine Anlage längst repariert werden müsste. Das Problem wird im Maßnahmenkatalog erfasst, ein Verantwortlicher wird benannt und Fristen werden festgelegt. Schön und gut. Jetzt warten wir ab, was weiter geschieht. Wenn das Problem gelöst wird – hervorragend. Wenn nicht, sollte man mir zumindest erklären, warum es hakt und wann mit einem Ergebnis zu rechnen ist. Ich erwarte ja gar nicht, dass bis morgen alles behoben ist. Mir ist klar, dass manches Zeit braucht. Wichtig ist nur, dass es nicht in Vergessenheit gerät und man nicht zehnmal nachhaken muss. Wenn ich aber sehe, dass tatsächlich etwas verbessert wurde, ändert sich meine Einstellung. Dann war mein Hinweis nicht umsonst. Vielleicht lohnt es sich ja, auch das nächste Problem anzusprechen?

Wenn sich jahrelang nichts getan hat, werde ich natürlich nicht nach einem einzigen Gespräch glauben, dass ab sofort alles anders läuft. Ich beobachte erst einmal, wie Themen abgearbeitet werden, was die Kollegen erzählen und ob jemand für seine Offenheit Ärger bekommen hat. Schließlich muss ich mit diesen Menschen weiter zusammenarbeiten. Wenn ich jedoch merke, dass Probleme wirklich gelöst werden und niemand für ehrliche Worte bestraft wird, fange auch ich an, offener zu sprechen. Dann muss ich nicht mehr warten, bis der Werksleiter vorbeikommt und fragt. Man kann selbst ansprechen, was nicht rundläuft, und manchmal auch direkt vorschlagen, wie man es besser machen könnte. Immerhin arbeite ich jeden Tag hier und kenne manche Details besser als diejenigen, die die Produktion nur bei Rundgängen sehen.

Im Grunde brauche ich keine besondere Aufmerksamkeit vom Management. Ich brauche ordentliche Anlagen, intaktes Werkzeug, klare Vorgaben und die Möglichkeit, meine Arbeit in Ruhe und ohne unnötige Risiken zu erledigen. Wenn ich dafür dem Werksleiter erzählen muss, wo es bei uns hakt – warum nicht? Hauptsache, es bringt etwas. Denn für mich ist es nicht entscheidend, wie viele Sicherheitsrundgänge eine Führungskraft absolviert und wie viele Punkte sie in Listen einträgt. Für mich zählt allein, ob unsere Arbeit danach sicherer geworden ist. Wenn das der Fall ist, werde ich beim nächsten Mal auf die Frage „Welche Probleme gibt es bei Ihnen?“ vielleicht nicht mehr mit dem gewohnten „Alles bestens“ antworten.