Lại là “mũ bảo hộ trắng”! Lần này là chuyện gì đây?
Chuyến đi thực tế an toàn của lãnh đạo dưới góc nhìn người lao động
Một ngày làm việc bình thường. Tôi vào ca, nhận nhiệm vụ rồi bắt tay vào làm việc. Chỗ này dụng cụ bất tiện, chỗ kia thiết bị trục trặc, hay có những mối nguy hiểm tồn tại suốt nhiều năm chẳng được khắc phục. Chúng tôi đã nói, đã viết kiến nghị, đã đề xuất không biết bao nhiêu lần. Nhưng có ích gì đâu? Đâu lại hoàn đấy. Thế là đành phải tự thích nghi. Công việc thì có tự làm xong được đâu.
Đúng lúc đó, giám đốc nhà máy hoặc phó giám đốc thứ nhất đi tới chỗ tôi và hỏi: “Sao rồi, có vấn đề gì không? Có gì cản trở anh em làm việc bình thường và an toàn không?”
Tưởng chừng đây chính là lúc để nói ra hết những gì chất chứa bấy lâu. Nhưng trong đầu tôi lại nảy ra những suy nghĩ hoàn toàn khác: “Sao tự dưng lại quan tâm thế nhỉ? Có đợt thanh tra nào à? Giờ mình nói ra, liệu sau này có bị đem ra làm tốt thí không? Hay tổ trưởng lại bị vạ lây? Mà nói làm gì khi đằng nào cũng chẳng có gì thay đổi?” Thế nên, trả lời cho nhanh gọn là: “Mọi thứ vẫn ổn ạ, anh em vẫn đang làm việc bình thường”. Không phải vì tôi không có vấn đề gì. Chỉ là tôi đã quen với việc nói ra thường chẳng giải quyết được gì, đôi khi còn rước họa vào thân.
Suy cho cùng, tôi đi làm không phải để bàn luận về những thiếu sót. Tôi có nhiệm vụ ca, có kế hoạch sản xuất, có thiết bị mà mình phải chịu trách nhiệm. Tôi cần hoàn thành công việc và trở về nhà lành lặn, bình an. Còn chuyện điều kiện làm việc ở một số khâu còn lâu mới đạt mức lý tưởng thì không cần đến giám đốc, tôi cũng quá rõ rồi. Ngày nào tôi chẳng làm việc với những thiết bị này. Tôi biết chỗ nào phải tốn thêm sức, chỗ nào dụng cụ không phù hợp, chỗ nào thao tác bất tiện và chỗ nào cần phải đặc biệt cẩn trọng. Có những thứ tôi đã quen đến mức chẳng còn coi đó là vấn đề nữa. Chỉ đơn giản là đã học được cách làm việc chung với nó.
Vậy nên khi được hỏi cần thay đổi điều gì, tôi thậm chí còn chẳng biết phải bắt đầu từ đâu. Kể ra hết ư? Một nửa số vấn đề đó chúng tôi đã bàn trong các cuộc họp giao ban rồi. Nửa còn lại thì cả tổ trưởng lẫn quản đốc phân xưởng đều đã biết. Nhắc lại làm gì nữa? Và quan trọng nhất, tôi còn phải xem liệu họ có thực sự muốn lắng nghe câu trả lời của mình hay không.
Nếu lãnh đạo đi cùng cả một phái đoàn, ngay bên cạnh là tổ trưởng của tôi, xung quanh lại có các cấp quản lý khác, thì hiếm khi tôi chịu trải lòng. Ngày mai tôi vẫn phải vào ca và tiếp tục làm việc với chính những con người ấy. Nhưng câu chuyện sẽ hoàn toàn khác khi giám đốc hoặc phó giám đốc đến gặp riêng mà không có mặt cấp trên trực tiếp của tôi, rồi điềm đạm hỏi han xem công việc của tôi thế nào. Ông ấy không hối thúc, không ngắt lời, cũng không tìm cách giải thích ngay tại sao tôi lại sai. Chỉ đơn giản là hỏi thăm và cố gắng tìm hiểu vấn đề.
Tại Nornickel, những cuộc gặp gỡ như vậy được gọi là chuyến đi thực tế của lãnh đạo. Đây là một trong những công cụ thuộc dự án “Lãnh đạo an toàn”. Đối với một người công nhân như tôi, tên gọi là gì không quan trọng, điều cốt lõi là người lãnh đạo đến không phải để kiểm tra tôi, mà để tìm hiểu về điều kiện làm việc thực tế của tôi. Nhưng ngay cả như vậy, chưa chắc tôi đã kể ra hết mọi chuyện ngay lập tức. Cảm giác đó vẫn còn quá lạ lẫm! Cứ thử nêu ra một vấn đề nhỏ trước để xem phản ứng thế nào đã. Liệu họ có bắt đầu truy tìm người đổ lỗi không? Liệu họ có bảo chính tôi phải tự đi mà sửa không? Hay câu chuyện tôi kể lại biến thành một nhiệm vụ khác giao ngược lại cho chính tôi?
Và nếu người lãnh đạo thực sự quan tâm, ghi chép lại vấn đề rồi hứa sẽ tìm hiểu giải quyết, thì tất nhiên là rất tốt. Nhưng trước mắt, với tôi vẫn chưa có gì thay đổi cả. Những lời hứa tương tự tôi đã nghe nhiều rồi. Điều quan trọng với tôi không phải là họ lắng nghe chăm chú đến đâu, mà là chuyện gì sẽ diễn ra sau cuộc trò chuyện đó. Giả sử tôi phản ánh rằng dụng cụ bất tiện hoặc thiết bị đã cần sửa chữa từ lâu. Vấn đề được đưa vào danh mục theo dõi, phân công người phụ trách, ấn định thời hạn hoàn thành. Tốt thôi. Giờ thì chờ xem tiếp theo sẽ thế nào. Nếu vấn đề được giải quyết — quá tuyệt vời. Nếu chưa, ít nhất hãy giải thích lý do và cho biết khi nào mới có kết quả. Tôi đâu có đòi hỏi mọi thứ phải được sửa xong ngay vào ngày mai. Tôi hiểu đôi khi việc đó không hề đơn giản. Quan trọng là đừng quên mất để rồi chúng tôi phải nhắc đi nhắc lại đến mười lần. Khi tận mắt thấy một vấn đề thực sự được khắc phục, thái độ của tôi sẽ thay đổi. Nghĩa là mình nói ra không hề vô ích. Biết đâu lại nên kể thêm về những vấn đề khác?
Tất nhiên, nếu suốt nhiều năm trời chẳng có gì chuyển biến, chỉ qua một cuộc trò chuyện thì khó mà khiến tôi tin rằng từ nay mọi thứ sẽ khác. Tôi sẽ quan sát xem các vấn đề được giải quyết ra sao, đồng nghiệp bàn tán thế nào, có ai bị trù dập vì dám nói thẳng hay không. Bởi lẽ tôi còn phải làm việc lâu dài với những người này. Và nếu thấy các vướng mắc thực sự được tháo gỡ, đồng thời không ai bị phạt vì lên tiếng phản ánh, chính tôi cũng sẽ bắt đầu cởi mở hơn. Lúc ấy chẳng cần đợi đến khi giám đốc xuống tận nơi hỏi nữa. Tôi có thể chủ động báo cáo những điểm bất cập, thậm chí đôi khi còn đề xuất luôn cách khắc phục. Dù sao thì tôi cũng làm việc ở đây mỗi ngày, và có những thứ tôi còn nắm rõ hơn cả những người chỉ nhìn thấy dây chuyền sản xuất trong các đợt đi kiểm tra thực tế.
Xét cho cùng, tôi đâu cần sự quan tâm đặc biệt nào từ ban lãnh đạo. Thứ tôi cần là thiết bị hoạt động bình thường, dụng cụ tốt, các yêu cầu rõ ràng và khả năng yên tâm làm việc mà không phải đối mặt với những rủi ro không đáng có. Nếu để có được điều đó mà cần phải nói cho giám đốc biết chỗ nào chưa ổn — thì tại sao lại không nhỉ? Miễn là việc đó mang lại hiệu quả thực sự. Bởi với tôi, việc lãnh đạo đã đi thực tế bao nhiêu lần hay ghi vào sổ bao nhiêu kiến nghị không quan trọng bằng việc sau đó môi trường làm việc có trở nên an toàn hơn hay không. Nếu thực sự an toàn hơn, lần tới khi nhận được câu hỏi “Anh em có gặp vấn đề gì không?”, có lẽ tôi sẽ không còn đáp lại bằng câu nói quen thuộc “Mọi thứ vẫn ổn” nữa.