또 '하얀 안전모'야! 이번엔 무슨 일이지?

작업자의 시선으로 본 리더십 안전 순회 점검

평범한 근무일이다. 교대 근무에 출근해 작업을 배정받고 일하러 간다. 어떤 공구는 쓰기 불편하고, 어떤 설비는 말썽을 부리며, 어떤 위험 요소는 몇 년째 방치되어 있다. 이에 대해 우리는 이미 여러 번 말하고, 적어서 내고, 요청도 해봤다. 하지만 소용이 있었나? 예전 그대로 아무것도 바뀌지 않았다. 그러니 그저 적응할 수밖에 없다. 일은 저절로 되지 않으니까 말이다.

그런데 갑자기 공장장이나 수석 부공장장이 내게 다가와 묻는다. "그래, 어떤 문제가 있나? 정상적으로 안전하게 일하는 데 방해가 되는 게 뭔가?"

겉보기엔 바로 지금이 기회다 싶다! 그동안 쌓였던 걸 전부 털어놓을 순간 말이다. 하지만 내 머릿속에는 전혀 다른 생각이 스친다. '왜 갑자기 관심을 갖는 거지? 무슨 감사라도 나왔나? 지금 말했다가 나중에 나만 덤터기 쓰는 거 아냐? 아니면 반장님이 추궁당하려나? 그리고 어차피 아무것도 안 바뀔 텐데 말해서 뭐 해?' 그래서 그냥 이렇게 대답하는 게 속 편하다. "다 괜찮습니다, 잘 돌아가고 있습니다." 내게 문제가 없어서가 아니다. 그저 문제를 말해봤자 소용없을 때가 많고, 때로는 오히려 내게 손해라는 사실에 이미 익숙해졌을 뿐이다.

애초에 나는 결함을 토론하러 출근하는 게 아니다. 내게는 교대 근무 작업 지시와 생산 계획, 그리고 내가 책임져야 할 설비가 있다. 나는 내 일을 완수하고 다친 데 없이 무사히 집으로 돌아가야 한다. 어떤 작업 환경이 이상적이지 않다는 건 공장장이 말하지 않아도 내가 더 잘 안다. 나는 매일 이 설비를 다룬다. 어디서 무리한 힘을 써야 하는지, 어디서 공구가 맞지 않는지, 어떤 작업이 불편한지, 그리고 어디서 특별히 조심해야 하는지 잘 알고 있다. 어떤 것들은 너무 익숙해져서 이제는 문제라고 생각하지도 않는다. 그저 그 상태에서 일하는 법을 터득했을 뿐이다.

그런 내게 무엇을 바꿔야 하느냐고 물으면, 어디서부터 말을 꺼내야 할지조차 바로 떠오르지 않는다. 전부 다 말해야 하나? 절반은 이미 일일 업무 회의에서 논의했던 문제들이다. 나머지 절반은 반장도, 구역 책임자도 다 알고 있다. 왜 똑같은 말을 반복해야 하는가? 그리고 무엇보다, 그들이 정말로 내 대답을 듣고 싶어 하는지부터 파악해야 한다.

만약 경영진이 수행단을 잔뜩 거느리고 나타나고, 내 옆에 반장이 서 있으며, 주변을 다른 관리자들이 둘러싸고 있다면 내가 속마음을 털어놓기는 힘들 것이다. 나는 내일도 다시 출근해 바로 그 사람들과 계속 일해야 하기 때문이다. 반대로 공장장이나 부공장장이 내 직속 상사들을 대동하지 않고 다가와 일하기가 어떤지 차분하게 물어본다면 이야기는 완전히 달라진다. 재촉하지도, 말을 끊지도 않으며, 내가 왜 틀렸는지 당장 설명하려 들지도 않는다. 그저 질문을 던지고 상황을 이해하려고 노력할 뿐이다.

노르니켈에서는 이러한 만남을 리더십 안전 순회 점검이라고 부른다. 이는 '안전 리더십' 프로젝트의 일환이다. 작업자인 내게 중요한 것은 명칭이 아니라, 경영진이 나를 감시하러 온 것이 아니라 내가 일하는 환경을 파악하러 왔다는 사실이다. 하지만 그렇다고 해서 그동안 쌓인 것을 단번에 전부 털어놓지는 않을 것이다. 너무 낯선 상황이니까! 일단 사소한 문제 하나를 먼저 꺼내 보고 반응을 살펴봐야겠다. 책임 추궁부터 하려 들지는 않을까? 내가 알아서 고쳤어야 했다고 말하지는 않을까? 내 이야기가 결국 내게 떨어지는 또 다른 업무 지시로 돌아오지는 않을까?

만약 경영진이 관심을 보이고 문제를 기록한 뒤 해결하겠다고 약속한다면, 물론 좋은 일이다. 하지만 아직 내게 달라진 것은 아무것도 없다. 그런 약속은 전에도 들어봤다. 내게 중요한 것은 내 말을 얼마나 경청했는가가 아니라, 대화가 끝난 뒤에 어떤 일이 일어나는가이다. 예를 들어 공구가 불편하다거나 설비를 수리해야 한 지 오래되었다고 말했다고 치자. 문제가 관리 대장에 기록되고, 담당자가 지정되고, 기한이 정해졌다. 좋다. 이제 그다음에 어떻게 되는지 지켜볼 차례다. 문제가 해결된다면 훌륭하다. 만약 해결되지 않더라도, 최소한 왜 그런지 그리고 언제쯤 결과를 기대할 수 있는지 설명이라도 해주어야 한다. 당장 내일 모든 걸 고쳐달라는 게 아니다. 때로는 그게 쉽지 않다는 걸 나도 이해한다. 중요한 건 잊어버리지 않는 것, 그리고 열 번씩 다시 말해줄 필요가 없게 하는 것이다. 그러다 실제로 무언가 고쳐진 것을 눈으로 확인하면 태도가 바뀌게 된다. 말한 보람이 있었구나 싶다. 그렇다면 다른 문제에 대해서도 이야기해 볼까?

물론 몇 년 동안 아무것도 바뀌지 않았다면, 단 한 번의 대화만으로 이제 모든 게 달라질 거라고 믿기는 어렵다. 문제들이 어떻게 처리되는지, 동료들은 뭐라고 하는지, 솔직하게 말했다가 불이익을 당한 사람은 없는지 지켜볼 것이다. 어쨌든 나는 이 사람들과 앞으로도 계속 일해야 하니까 말이다. 그러다 문제가 실제로 해결되고 건의했다는 이유로 처벌받는 사람이 없다는 것을 보게 되면, 나 역시 더 자유롭게 이야기하기 시작한다. 이제는 공장장이 찾아와 물어볼 때까지 기다릴 필요가 없다. 무엇이 잘못되었는지 스스로 말할 수 있고, 때로는 어떻게 고치면 좋을지 제안할 수도 있다. 어쨌든 이곳에서 매일 일하는 사람은 나이고, 순회 점검 때만 현장을 보는 사람들보다 내가 더 잘 아는 부분도 있기 때문이다.

사실 내게는 경영진의 특별한 관심이 필요한 게 아니다. 내게 필요한 것은 정상적인 설비, 제대로 작동하는 공구, 명확한 업무 기준, 그리고 불필요한 위험 없이 마음 편히 내 일을 해낼 수 있는 환경이다. 이를 위해 공장장에게 현장의 문제점을 말해야 한다면, 마다할 이유가 없지 않은가? 중요한 것은 그로 인해 실질적인 효과가 있어야 한다는 점이다. 경영진이 순회 점검을 몇 번 돌았는지, 관리 대장에 몇 건의 문제를 기록했는지는 내게 그다지 중요하지 않다. 내게 중요한 것은 그 결과로 일터가 더 안전해졌는가 하는 점이다. 만약 더 안전해졌다면, 다음에 "어떤 문제가 있습니까?"라는 질문을 받았을 때 나는 아마도 습관처럼 하던 "다 괜찮습니다"라는 대답 대신 다른 말을 하게 될 것이다.