Trayectoria de desarrollo de los principios de liderazgo y prácticas de SST y seguridad industrial en empresas mineras

La transformación de la cultura corporativa en grandes holdings industriales rara vez ocurre sin resistencia. La transición de una respuesta reactiva ante incidentes a una gestión proactiva de riesgos requiere no solo cambios en el marco normativo, sino también una reestructuración profunda de la mentalidad en todos los niveles, desde el director general hasta el capataz de línea. La presentación analiza en detalle el camino práctico de una empresa minera a gran escala con más de 15 000 empleados, que inició cambios sistémicos en los elementos de la cultura de seguridad entre 2022 y 2023.

El ponente analiza con franqueza no solo las soluciones exitosas, sino también los errores típicos de la etapa inicial: el intento de implementar demasiadas iniciativas simultáneamente, el choque con el formalismo en el terreno y las dificultades para integrar los procesos de seguridad y salud en el trabajo con el sistema empresarial.

De la cantidad a la calidad: evolución de las auditorías de comportamiento (BBS)

Uno de los instrumentos clave para involucrar a la dirección en temas de seguridad fueron las auditorías de comportamiento. Sin embargo, al inicio, la empresa se enfrentó a la trampa clásica del «sistema de cuotas». Establecer una norma (por ejemplo, dos auditorías al mes por cada técnico) llevó a que las inspecciones se realizaran de forma formalista y los datos se ingresaran masivamente en el sistema durante los últimos días del periodo de reporte.

Para revertir esta tendencia, se implementó un enfoque integral:

• Digitalización del proceso. Todas las auditorías se trasladaron a un sistema automatizado corporativo con posibilidad de ingresar datos a través de una aplicación móvil (incluso en versiones a prueba de explosiones). Esto redujo el tiempo de procesamiento y permitió registrar actos y condiciones inseguras directamente en el sitio de producción.
• Cambio en el ritmo de control. En lugar de una consolidación mensual de estadísticas, se introdujo un control semanal del estado de cumplimiento en las reuniones de producción regulares.
• Lucha contra la simulación. El sistema exige que el trabajador aporte propuestas concretas de mejora. Al detectar la práctica de llenado formal de campos (por ejemplo, poner un espacio en lugar de texto), la empresa, junto con verificadores independientes, pasó de una evaluación cuantitativa de las auditorías a una cualitativa.

Indicadores proactivos en el sistema de motivación (KPI)

Un paso importante fue la reestructuración de los indicadores clave de desempeño (KPI) para los directivos. Las métricas reactivas tradicionales (FATALITY, LTIFR) ahora constituyen solo el 20% del bloque de seguridad del bono anual. El 80% restante son indicadores proactivos que motivan al personal a prevenir incidentes.

En el bloque proactivo se integraron tres elementos clave:

• Calidad y regularidad de las auditorías de comportamiento (BBS).
• Cumplimiento oportuno de las medidas. Se consideran las tareas formadas tras inspecciones de organismos estatales, investigaciones de incidentes y auditorías integrales, registradas en un sistema digital unificado.
• Capacitación del personal. Control estricto del cumplimiento del 100% en certificaciones y capacitaciones obligatorias, incluyendo profesiones operativas.

El incumplimiento de los planes mensuales de estos indicadores afecta directamente al bono anual, lo que garantiza la participación constante de la dirección técnica.

Cascada de liderazgo y gestión de riesgos

Para consolidar la nueva cultura, la empresa lanzó una serie de sesiones de liderazgo. El proceso comenzó a nivel de alta dirección: el director general y los directores de planta asumieron compromisos personales de seguridad. La siguiente etapa fue la cascada de estos principios al nivel de los mandos intermedios mediante la implementación de «Prácticas de Seguridad», un estándar de trabajo adaptado para directivos.

Paralelamente, se sistematizó el trabajo con riesgos críticos. Históricamente, la empresa tenía varias metodologías dispersas para su evaluación. Hoy, la lista de riesgos críticos (como la inundación de una mina, que podría llevar a la pérdida del negocio) se forma en sesiones anuales con la participación de la alta dirección. La gestión de estos riesgos se destaca en un bloque separado que constituye el 10% del bono anual de los directivos técnicos, y el cumplimiento de las medidas de protección se verifica estrictamente.

Qué aprenderá de esta presentación:

• ¿Cómo evitar el efecto de «sobrecarga de iniciativas» al inicio de la transformación de la cultura de seguridad?
• ¿Cómo ayudan las tecnologías móviles a combatir la realización formalista de las auditorías de comportamiento?
• ¿Cómo equilibrar correctamente las métricas reactivas y proactivas en los KPI de los directivos?
• ¿Cómo involucrar a la gerencia de línea en la implementación de prácticas de seguridad y medir su eficacia?
• ¿Cómo sincronizar metodologías dispersas de evaluación de riesgos críticos en un sistema de trabajo unificado?