Lộ trình phát triển các nguyên tắc lãnh đạo và thực tiễn về an toàn lao động và an toàn công nghiệp tại các công ty khai khoáng

Việc chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp tại các tập đoàn công nghiệp lớn hiếm khi diễn ra mà không gặp phải sự phản kháng. Sự chuyển dịch từ phản ứng bị động đối với các sự cố sang quản lý rủi ro chủ động đòi hỏi không chỉ việc thay đổi khung pháp lý mà còn là sự tái cấu trúc sâu sắc về tư duy ở mọi cấp độ — từ tổng giám đốc đến quản đốc phân xưởng. Bài phát biểu phân tích chi tiết lộ trình thực tế của một công ty khai khoáng quy mô lớn với hơn 15.000 nhân sự, đơn vị đã khởi động những thay đổi mang tính hệ thống đối với các yếu tố văn hóa an toàn vào giai đoạn 2022–2023.

Diễn giả phân tích thẳng thắn không chỉ các giải pháp thành công mà còn cả những sai lầm điển hình trong giai đoạn đầu: nỗ lực triển khai quá nhiều sáng kiến cùng lúc, sự va chạm với chủ nghĩa hình thức tại cơ sở và những khó khăn trong việc tích hợp các quy trình an toàn lao động vào hệ thống kinh doanh của doanh nghiệp.

Từ số lượng đến chất lượng: sự tiến hóa của các cuộc kiểm tra hành vi (BBS)

Một trong những công cụ then chốt để thu hút sự tham gia của lãnh đạo vào các vấn đề an toàn là kiểm tra hành vi. Tuy nhiên, khi mới bắt đầu, công ty đã rơi vào cái bẫy kinh điển của "hệ thống chỉ tiêu áp đặt". Việc thiết lập định mức (ví dụ: hai cuộc kiểm tra mỗi tháng cho mỗi nhân viên kỹ thuật) đã dẫn đến tình trạng các cuộc kiểm tra được thực hiện một cách hình thức, và dữ liệu được nhập ồ ạt vào hệ thống trong những ngày cuối của kỳ báo cáo.

Để đảo ngược xu hướng này, một phương pháp tiếp cận toàn diện đã được thực hiện:

• Số hóa quy trình. Tất cả các cuộc kiểm tra được chuyển sang hệ thống tự động hóa của công ty với khả năng nhập dữ liệu qua ứng dụng di động (bao gồm cả thiết bị chống cháy nổ). Điều này giúp giảm thời gian hoàn thiện hồ sơ và cho phép ghi nhận các hành động và điều kiện nguy hiểm ngay tại hiện trường sản xuất.
• Thay đổi nhịp độ kiểm soát. Thay vì tổng hợp thống kê hàng tháng, việc kiểm soát trạng thái thực hiện đã được đưa vào các cuộc họp sản xuất định kỳ hàng tuần.
• Chống lại sự giả tạo. Hệ thống yêu cầu người lao động đưa ra các đề xuất cụ thể để cải tiến. Sau khi phát hiện tình trạng điền dữ liệu hình thức (ví dụ: đặt dấu cách thay vì nhập văn bản), công ty đã phối hợp với các đơn vị kiểm chứng độc lập để chuyển từ đánh giá số lượng sang đánh giá chất lượng các cuộc kiểm tra.

Các chỉ số chủ động trong hệ thống tạo động lực (KPI)

Một bước tiến quan trọng là tái cấu trúc các chỉ số hiệu suất chính (KPI) cho các nhà quản lý. Các chỉ số phản ứng truyền thống (FATALITY, LTIFR) hiện chỉ chiếm 20% trong khối an toàn của tiền thưởng hàng năm. 80% còn lại là các chỉ số chủ động nhằm thúc đẩy nhân viên ngăn ngừa sự cố.

Ba yếu tố then chốt đã được tích hợp vào khối chủ động:

• Chất lượng và tính đều đặn của việc thực hiện kiểm tra hành vi.
• Hoàn thành kịp thời các biện pháp khắc phục. Các nhiệm vụ được hình thành dựa trên kết quả kiểm tra của cơ quan nhà nước, điều tra sự cố và kiểm toán toàn diện được đưa vào hệ thống kỹ thuật số thống nhất.
• Đào tạo nhân sự. Kiểm soát chặt chẽ việc hoàn thành 100% các kỳ sát hạch và đào tạo bắt buộc, bao gồm cả các ngành nghề công nhân.

Việc không hoàn thành kế hoạch hàng tháng cho các chỉ số này ảnh hưởng trực tiếp đến tiền thưởng hàng năm, đảm bảo sự tham gia liên tục của đội ngũ quản lý kỹ thuật.

Phân tầng lãnh đạo và quản lý rủi ro

Để củng cố văn hóa mới, công ty đã khởi động chuỗi các phiên thảo luận lãnh đạo. Quá trình bắt đầu từ cấp quản lý cao nhất: tổng giám đốc và giám đốc các nhà máy đã cam kết cá nhân về an toàn. Giai đoạn tiếp theo là phân tầng các nguyên tắc này xuống cấp quản lý trực tiếp thông qua việc triển khai "Thực tiễn an toàn" — một tiêu chuẩn làm việc đã được điều chỉnh cho cấp quản lý.

Song song đó, công tác quản lý rủi ro trọng yếu đã được hệ thống hóa. Trước đây, công ty tồn tại nhiều phương pháp đánh giá rời rạc. Ngày nay, danh mục các rủi ro trọng yếu (như ngập lụt mỏ có thể dẫn đến mất khả năng kinh doanh) được hình thành tại các phiên họp hàng năm với sự tham gia của lãnh đạo cấp cao. Việc quản lý các rủi ro này được tách thành một khối riêng biệt, chiếm 10% tiền thưởng hàng năm của các nhà quản lý kỹ thuật, và việc thực hiện các biện pháp phòng ngừa được kiểm chứng nghiêm ngặt.

Bạn sẽ học được gì từ bài phát biểu này:

• Làm thế nào để tránh hiệu ứng "quá tải sáng kiến" khi bắt đầu chuyển đổi văn hóa an toàn?
• Công nghệ di động giúp chống lại việc thực hiện kiểm tra hành vi mang tính hình thức như thế nào?
• Làm thế nào để cân bằng hợp lý các chỉ số phản ứng và chủ động trong KPI của nhà quản lý?
• Làm thế nào để thu hút quản lý cấp trung tham gia thực hiện các thực tiễn an toàn và đo lường hiệu quả của họ?
• Làm thế nào để đồng bộ hóa các phương pháp đánh giá rủi ro trọng yếu rời rạc thành một hệ thống làm việc thống nhất?