Entwicklungsweg der Führungsprinzipien sowie Arbeits- und Anlagensicherheitspraktiken in Bergbauunternehmen

Die Transformation der Unternehmenskultur in großen Industriekonzernen verläuft selten ohne Widerstände. Der Übergang von reaktiven Reaktionen auf Vorfälle hin zu einem proaktiven Risikomanagement erfordert nicht nur eine Anpassung des Regelwerks, sondern auch einen tiefgreifenden Wandel der Denkweise auf allen Ebenen — vom Generaldirektor bis zum Linienmeister. Der Vortrag beleuchtet detailliert den praktischen Weg eines großen Bergbauunternehmens mit über 15.000 Mitarbeitern, das an der Jahreswende 2022–2023 systemische Veränderungen der Sicherheitskultur eingeleitet hat.

Der Referent analysiert offen nicht nur erfolgreiche Lösungen, sondern auch typische Fehler der Anfangsphase: den Versuch, zu viele Initiativen gleichzeitig einzuführen, das Aufeinandertreffen mit Formalismus vor Ort sowie Schwierigkeiten bei der Integration von Arbeitsschutzprozessen in das Geschäftssystem des Unternehmens.

Von der Quantität zur Qualität: Evolution der verhaltensorientierten Sicherheitsaudits (VSA)

Ein zentrales Instrument zur Einbindung der Führungsebene in Sicherheitsfragen waren verhaltensorientierte Sicherheitsaudits. Zu Beginn stieß das Unternehmen jedoch auf die klassische Falle der „Quotenerfüllung“. Die Festlegung von Vorgaben (z. B. zwei Audits pro Monat für jeden technischen Angestellten) führte dazu, dass Prüfungen nur formell durchgeführt und Daten massenhaft in den letzten Tagen des Berichtszeitraums in das System eingetragen wurden.

Um diesen Trend zu brechen, wurde ein ganzheitlicher Ansatz umgesetzt:

• Digitalisierung des Prozesses. Alle Audits wurden in ein automatisiertes Unternehmenssystem überführt, mit der Möglichkeit der Dateneingabe über eine mobile App (einschließlich explosionsgeschützter Ausführungen). Dies verkürzte den Zeitaufwand für die Dokumentation und ermöglichte die Erfassung gefährlicher Handlungen und Bedingungen direkt am Arbeitsplatz.
• Anpassung des Kontrollrhythmus. Anstelle einer monatlichen Statistikzusammenfassung wurde eine wöchentliche Kontrolle des Umsetzungsstatus in regelmäßigen Produktionsbesprechungen eingeführt.
• Kampf gegen die Simulation. Das System verlangt vom Mitarbeiter konkrete Verbesserungsvorschläge. Nachdem die Praxis des formellen Ausfüllens von Feldern (z. B. Setzen eines Leerzeichens anstelle von Text) aufgedeckt wurde, wechselte das Unternehmen gemeinsam mit unabhängigen Prüfern von einer quantitativen zu einer qualitativen Bewertung der Audits.

Proaktive Kennzahlen im Motivationssystem (KPI)

Ein wichtiger Schritt war die Überarbeitung der Struktur der Key Performance Indicators (KPI) für Führungskräfte. Traditionelle reaktive Metriken (FATALITY, LTIFR) machen nun nur noch 20 % des Sicherheitsblocks im Jahresbonus aus. Die restlichen 80 % sind proaktive Kennzahlen, die das Personal dazu motivieren, Vorfälle zu verhindern.

In den proaktiven Block wurden drei Schlüsselelemente integriert:

• Qualität und Regelmäßigkeit der VSA-Durchführung.
• Rechtzeitige Umsetzung von Maßnahmen. Berücksichtigt werden Aufgaben, die aus behördlichen Prüfungen, Unfalluntersuchungen und umfassenden Audits resultieren und in einem zentralen digitalen System erfasst sind.
• Personalschulung. Strenge Kontrolle der hundertprozentigen Absolvierung obligatorischer Zertifizierungen und Schulungen, einschließlich der gewerblichen Berufe.

Die Nichterfüllung der monatlichen Pläne für diese Kennzahlen wirkt sich direkt auf den Jahresbonus aus, was eine ständige Einbindung der technischen Führungsebene sicherstellt.

Kaskadierung von Führung und Risikomanagement

Zur Verankerung der neuen Kultur startete das Unternehmen eine Reihe von Führungskräftesitzungen. Der Prozess begann auf der Ebene des Top-Managements: Der Generaldirektor und die Werksleiter übernahmen persönliche Sicherheitsverpflichtungen. Der nächste Schritt war die Kaskadierung dieser Prinzipien auf die Ebene der Linienvorgesetzten durch die Einführung von „Sicherheitspraktiken“ — einem angepassten Arbeitsstandard für Führungskräfte.

Parallel dazu wurde die Arbeit mit kritischen Risiken systematisiert. Historisch gab es im Unternehmen mehrere isolierte Methoden zur Bewertung dieser Risiken. Heute wird das Verzeichnis kritischer Risiken (wie etwa eine Grubenflutung, die zum Geschäftsverlust führen könnte) in jährlichen Sitzungen unter Beteiligung der obersten Führungsebene erstellt. Das Management dieser Risiken ist in einem separaten Block ausgewiesen, der 10 % des Jahresbonus technischer Führungskräfte ausmacht, und die Durchführung von Schutzmaßnahmen wird streng verifiziert.

Was Sie aus diesem Vortrag lernen werden:

• Wie vermeidet man den Effekt der „Überlastung durch Initiativen“ zu Beginn der Sicherheitskultur-Transformation?
• Wie helfen mobile Technologien bei der Bekämpfung der formellen Durchführung von verhaltensorientierten Audits?
• Wie balanciert man reaktive und proaktive Kennzahlen in den KPIs von Führungskräften gekonnt aus?
• Wie bindet man das Linienmanagement in die Umsetzung von Sicherheitspraktiken ein und misst deren Effektivität?
• Wie synchronisiert man isolierte Methoden zur Bewertung kritischer Risiken zu einem einheitlichen Arbeitssystem?