Caposquadra dell'appaltatore: perché la sicurezza non si decide nel contratto, ma alle 7 del mattino davanti alla baracca di cantiere

Da molti anni osservo gli appaltatori da due prospettive diverse. All'inizio dal settore acquisti, dove l'appaltatore è sinonimo di prezzo, scadenze e un fascicolo di documenti. Poi dalla sicurezza sul lavoro, dove l'appaltatore è fatto di persone in carne ed ossa che lavorano in quota, in galleria, vicino a macchinari in funzione. E più vado avanti nel mio lavoro, più mi convinco fermamente di una cosa: la sicurezza della squadra dell'appaltatore non è determinata dal contratto o da una cartella di documenti, ma da una sola persona. Il caposquadra.

Documenti perfetti non significano ancora lavoro sicuro

Immaginate un appaltatore che ha tutto in regola. Regolamento del SGSL, valutazione dei rischi, attestati di formazione, verbali di verifica delle conoscenze. Nella fase di prequalificazione ottiene un punteggio alto. Poi però arrivi in cantiere e chiedi al caposquadra: «Quali sono i tre rischi principali della tua squadra oggi?» Come risposta si ottiene una pausa, seguita da «beh, tutto come al solito, abbiamo fatto l'addestramento».

Ho posto questa domanda molte volte, ed è proprio in quel momento che capisci dove si trova il sistema reale e dove quello puramente cartaceo.

Cosa hanno mostrato i numeri

Attualmente in Uralkali stiamo sviluppando un modello di gestione della sicurezza degli appaltatori. Quando abbiamo distribuito il peso dei vari moduli, abbiamo volutamente assegnato il 50% al controllo sul campo e il 30% al filtro d'ingresso. I documenti sono importanti, ma il lavoro si svolge in cantiere.

Abbiamo valutato 39 capicantiere appartenenti agli appaltatori di priorità primaria secondo una lista di controllo unificata. Risultato «Soddisfacente» per 30 persone, ovvero il 77%. Sembra un buon risultato, finché non si analizzano i dati azienda per azienda. Presso alcuni appaltatori tutti i capisquadra hanno superato la valutazione. Presso altri, neanche uno.

Eppure, da un punto di vista formale, tutte queste aziende hanno soddisfatto i medesimi requisiti. La differenza non sta nei documenti, ma nel modo in cui l'organizzazione prepara e supporta i propri capisquadra. Non sorprende quindi che lo sviluppo delle competenze dei capisquadra sia diventato un obiettivo comune nei piani di sviluppo per tutti gli appaltatori con cui lavoriamo.

Come la responsabilità scende verso il basso

Siamo estremamente abituati a delegare la responsabilità lungo la catena di comando. Guardiamo come avviene di solito.

L'azionista ideatore di un nuovo progetto condivide l'idea con l'amministratore delegato. L'amministratore delegato assegna il compito al direttore tecnico. Il direttore tecnico lo trasmette al responsabile di cantiere. Il responsabile di cantiere non ha tempo e passa l'incarico a un suo sottoposto. Ad ogni livello la mansione perde un po' di risorse, le scadenze si riducono e i dettagli vengono accompagnati da un «ve la caverete sul posto».

Alla fine tutto il peso — volumi, tempistiche, qualità e sicurezza — ricade interamente sulle spalle del caposquadra e della sua squadra.

Ed ecco il paradosso: l'idea dell'azionista viene trasformata in realtà dal caposquadra. Non dal consiglio di amministrazione, non dal direttore tecnico, ma dall'uomo con l'elmetto che al mattino rilascia il permesso di lavoro. Da quanto egli sia preparato e supportato dipende se il progetto si rivelerà un successo o un'ulteriore riga in un verbale di indagine sull'infortunio.

Il caposquadra non è un economo né un animatore

Vedo spesso la medesima scena. Al mattino il caposquadra recupera i guanti in magazzino, sbriga i permessi d'ingresso, cerca una autogru, si coordina con l'ufficio per i fogli presenze, decide chi trasporterà il pranzo. Verso ora di pranzo compila i report. Intanto la squadra lavora lasciata a se stessa.

Un caposquadra di questo tipo è occupatissimo, ma non svolge la sua funzione principale. Si trasforma in un tuttofare che «organizza tutto ciò che gli sta intorno».

Il caposquadra ha invece mansioni ben precise: organizzare l'esecuzione sicura dei lavori, verificare la postazione e l'idoneità delle persone, effettuare il briefing di sicurezza, controllare il rispetto delle prescrizioni e interrompere le attività in caso di pericolo. E per questo risponde di una responsabilità personale che può arrivare fino a quella penale. Se la violazione delle norme di salute e sicurezza sul lavoro o di sicurezza industriale dovesse portare a gravi conseguenze, a risponderne sarà anche il caposquadra in quanto soggetto preposto al loro rispetto.

Pertanto, quando la direzione dell'appaltatore sovraccarica il caposquadra di mansioni logistiche e burocratiche, non sta risparmiando, ma sta creando un rischio — sia per i lavoratori, sia per il caposquadra stesso.

Uno sguardo da gufo a 360°

Tra me e me descrivo un buon caposquadra con l'immagine di un gufo che ruota la testa a 360°. Il caposquadra non può guardare solo in avanti, puntando unicamente ai volumi e alla qualità. Egli nota tutto ciò che accade intorno: la gru in funzione nelle vicinanze, la squadra adiacente, un'apertura non protetta, un lavoratore stanco a fine turno, il cambio delle condizioni meteorologiche.

Volumi e qualità sono gli aspetti per cui il caposquadra viene lodato. Rischi e sicurezza circostanti sono ciò senza cui volumi e qualità perdono ogni significato. Un valido caposquadra tiene nel proprio campo visivo entrambi gli elementi.

I miei consigli ai colleghi

• Valutate il caposquadra separatamente dall'azienda. Un buon punteggio ottenuto in fase di prequalificazione non dice nulla sulla persona che scenderà effettivamente in cantiere.
• Osservate dal vivo il briefing mattutino. Dieci minuti davanti alla baracca di cantiere dicono molto di più rispetto a un audit documentale.
• Verificate di cosa si occupa il caposquadra durante la giornata. Se trascorre la maggior parte del tempo a risolvere problemi gestionali e logistici, è un campanello d'allarme per la direzione dell'appaltatore.
• Non delegate la responsabilità verso il basso senza fornire le adeguate risorse. Il dirigente che assegna un compito ha la responsabilità di garantire che il caposquadra disponga di tempo, personale e autorità per eseguirlo in sicurezza.
• Se il caposquadra «non ce la fa», non limitatevi a rilasciare un richiamo formale. Inserite la formazione e lo sviluppo dei capisquadra all'interno del piano di crescita dell'appaltatore con scadenze precise.

Una domanda per voi

Quanto tempo trascorrono réellement i vostri capisquadra con le maestranze e quanto dedicato alle incombenze logistiche? E come è strutturata presso di voi la catena di responsabilità: giungono al caposquadra non soltanto le direttive, ma anche le risorse necessarie per attuarle?