Đội trưởng nhà thầu: Tại sao an toàn không do hợp đồng quyết định, mà ở lán trại lúc 7 giờ sáng

Tôi đã quan sát các nhà thầu từ hai góc độ trong nhiều năm. Đầu tiên là từ bộ phận mua sắm, nơi nhà thầu đại diện cho giá cả, tiến độ và bộ hồ sơ. Sau đó là từ bộ phận an toàn lao động, nơi nhà thầu là những con người cụ thể làm việc trên cao, trong hầm mỏ, bên thiết bị đang vận hành. Và càng làm việc lâu, tôi càng củng cố niềm tin rằng: mức độ an toàn của đội ngũ nhà thầu không do hợp đồng hay tệp hồ sơ quyết định, mà phụ thuộc vào một người duy nhất. Đó là đội trưởng.

Hồ sơ hoàn hảo chưa hẳn là công việc an toàn

Hãy tưởng tượng một nhà thầu có mọi thứ đều hoàn hảo. Quy chế hệ thống quản lý an toàn vệ sinh lao động, đánh giá rủi ro, chứng chỉ, biên bản kiểm tra kiến thức. Trong kỳ đánh giá năng lực sơ bộ, họ đạt điểm số rất cao. Nhưng rồi bạn đến công trường và hỏi đội trưởng: «Ba rủi ro lớn nhất của đội anh hôm nay là gì?» Câu trả lời là một khoảng lặng, rồi sau đó «ồ, mọi thứ vẫn như thường lệ, chúng tôi đã phổ biến an toàn rồi».

Tôi đã đặt câu hỏi này rất nhiều lần, và chính tại thời điểm đó bạn mới hiểu đâu là hệ thống thực tế, còn đâu là hệ thống trên giấy.

Con số thống kê nói lên điều gì

Hiện nay tại Uralkali, chúng tôi đang xây dựng mô hình quản lý an toàn nhà thầu. Khi phân bổ trọng số cho các hạng mục, chúng tôi đã chủ động dành 50% cho việc kiểm soát tại hiện trường, và 30% cho rào cản đầu vào. Hồ sơ giấy tờ rất quan trọng, nhưng công việc thực tế lại diễn ra trên công trường.

Chúng tôi đã đánh giá 39 người phụ trách thi công của các nhà thầu ưu tiên hàng đầu theo một bảng kiểm chuẩn hóa. Kết quả «Đạt» thuộc về 30 người, chiếm 77%. Nghe có vẻ khả quan cho đến khi bạn phân tích chi tiết theo từng công ty. Ở một số nhà thầu, toàn bộ đội trưởng đều vượt qua đánh giá. Ở những nhà thầu khác — không một ai.

Trong khi đó, về mặt hình thức, tất cả các công ty này đều đáp ứng cùng một bộ yêu cầu. Sự khác biệt không nằm ở tài liệu, mà ở cách tổ chức đào tạo và hỗ trợ các đội trưởng của mình. Không có gì ngạc nhiên khi năng lực của đội trưởng đã trở thành định hướng chung trong kế hoạch phát triển dành cho tất cả nhà thầu mà chúng tôi đang hợp tác.

Trách nhiệm được chuyển giao xuống dưới như thế nào

Chúng ta đã quá quen với việc chuyển giao trách nhiệm theo chuỗi. Hãy xem điều này thường diễn ra như thế nào.

Cổ đông nghĩ ra một dự án mới và chia sẻ ý tưởng với tổng giám đốc. Tổng giám đốc giao nhiệm vụ cho kỹ sư trưởng. Kỹ sư trưởng chuyển tiếp nhiệm vụ cho chỉ huy trưởng công trường. Chỉ huy trưởng công trường bận rộn nên lại giao nhiệm vụ cho cấp dưới của mình. Ở mỗi cấp độ, nhiệm vụ bị cắt giảm một ít nguồn lực, thời hạn bị siết chặt, còn các chi tiết kỹ thuật thì được dặn «tự linh hoạt tại hiện trường».

Cuối cùng, toàn bộ gánh nặng — khối lượng, tiến độ, chất lượng và an toàn — đều đè nặng lên vai đội trưởng và đội thi công của anh ấy.

Và đây là một thực tế nghịch lý: ý tưởng của cổ đông lại do chính người đội trưởng biến thành hiện thực. Không phải hội đồng quản trị, không phải kỹ sư trưởng, mà là người đội mũ bảo hộ lao động, người giao lệnh sản xuất vào mỗi buổi sáng. Việc dự án gặt hái thành công hay trở thành một dòng chữ trong biên bản điều tra tai nạn phụ thuộc hoàn toàn vào mức độ chuẩn bị và hỗ trợ dành cho anh ấy.

Đội trưởng không phải là nhân viên quản lý vật tư hay quản trò

Tôi thường xuyên chứng kiến cùng một kịch bản. Vào buổi sáng, người đội trưởng phải chật vật xin cấp găng tay tại kho, làm thẻ ra vào, tìm xe cẩu, điện thoại về văn phòng xử lý bảng chấm công, rồi thu xếp người vận chuyển suất ăn trưa. Đến giữa ngày, anh ấy lại cặm cụi điền báo cáo. Trong suốt thời gian đó, đội thi công phải tự xoay sở làm việc.

Một đội trưởng như vậy rất bận rộn, nhưng anh ấy lại không thực hiện công việc chính của mình. Anh ấy biến thành một nhân viên hậu cần chỉ biết «lo liệu mọi thứ xung quanh».

Trong khi đó, đội trưởng có những nhiệm vụ rất rõ ràng: tổ chức thi công an toàn, kiểm tra khu vực làm việc và điều kiện cho phép làm việc của công nhân, tiến hành phổ biến an toàn lao động, giám sát việc tuân thủ các quy định và đình chỉ công việc khi có nguy cơ mất an toàn. Và vì điều này, anh ấy phải chịu trách nhiệm cá nhân, thậm chí là trách nhiệm hình sự. Nếu việc vi phạm các quy định về an toàn lao động hoặc an toàn công nghiệp dẫn đến hậu quả nghiêm trọng, đội trưởng sẽ là một trong những người phải chịu trách nhiệm với tư cách là người được giao nhiệm vụ đảm bảo tuân thủ các quy định đó.

Vì vậy, khi ban lãnh đạo nhà thầu chất lên vai đội trưởng những công việc sự vụ hậu cần, họ không hề tiết kiệm mà đang tạo ra rủi ro — cho cả công nhân lẫn chính người đội trưởng đó.

Góc nhìn 360° như chim cú

Đối với bản thân, tôi hình dung một đội trưởng giỏi giống như loài cú có thể xoay đầu 360°. Đội trưởng không thể chỉ nhìn về phía trước, chỉ chú tâm vào khối lượng và chất lượng công việc của mình. Anh ấy phải quan sát mọi thứ xung quanh: chiếc cần cẩu đang hoạt động bên cạnh, đội thi công lân cận, một khoảng hở chưa che chắn, một công nhân mệt mỏi vào cuối ca làm việc, hay thời tiết thay đổi đột ngột.

Khối lượng và chất lượng là những gì đội trưởng được khen ngợi. Nhưng rủi ro và sự an toàn xung quanh lại là những yếu tố mà nếu thiếu chúng, khối lượng và chất lượng sẽ trở nên vô nghĩa. Một đội trưởng giỏi sẽ luôn duy trì tầm nhìn bao quát cả hai yếu tố này.

Lời khuyên của tôi dành cho các đồng nghiệp

• Đánh giá riêng đội trưởng tách biệt với công ty. Điểm số tốt trong kỳ đánh giá năng lực sơ bộ không nói lên điều gì về người sẽ trực tiếp ra công trường.
• Quan sát trực tiếp buổi phổ biến an toàn buổi sáng. Mười phút tại lán trại công trường sẽ phản ánh nhiều điều hơn là một cuộc kiểm toán hồ sơ.
• Kiểm tra xem đội trưởng làm gì trong suốt cả ngày. Nếu phần lớn thời gian anh ấy phải giải quyết các công việc hậu cần, đó là tín hiệu cảnh báo dành cho ban lãnh đạo nhà thầu.
• Không chuyển giao trách nhiệm xuống cấp dưới mà không kèm theo nguồn lực. Người quản lý giao nhiệm vụ phải chịu trách nhiệm đảm bảo đội trưởng có đủ thời gian, nhân lực và thẩm quyền để thực hiện nhiệm vụ đó một cách an toàn.
• Nếu đội trưởng «không gánh nổi», đừng chỉ dừng lại ở việc ra văn bản yêu cầu. Hãy đưa chương trình nâng cao năng lực cho đội trưởng vào kế hoạch phát triển nhà thầu với thời hạn cụ thể.

Câu hỏi dành cho bạn

Các đội trưởng của bạn thực sự dành bao nhiêu thời gian làm việc cùng đội thi công, và bao nhiêu thời gian cho các công việc hậu cần sự vụ? Và chuỗi trách nhiệm ở đơn vị bạn được xây dựng như thế nào: liệu người đội trưởng có nhận được không chỉ nhiệm vụ mà cả nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ đó hay không?