Alla fine degli anni '70, il business occidentale attraversava un periodo difficile. La crisi petrolifera colpì duramente le produzioni estensive e ad alto consumo energetico. Ad esempio, Ford subì perdite per miliardi, mentre Chrysler si trovò sull'orlo del fallimento e fu costretta a chiedere aiuto al governo.
Alla ricerca di una via d'uscita da questa situazione, i manager volsero lo sguardo a Oriente, dove le aziende giapponesi mostravano successi impressionanti. Il loro segreto si rivelò essere un particolare sistema di gestione, focalizzato sulla qualità, sul controllo statistico dei processi e sul coinvolgimento totale dei dipendenti. Nel 1986, l'imprenditore Masaaki Imai riassunse questa esperienza in un libro che rese popolare il termine «kaizen», che tradotto dal giapponese significa «cambiamento continuo». Il kaizen non è solo una metodologia, ma un'intera filosofia mirata al miglioramento costante dei processi aziendali attraverso una moltitudine di piccoli e graduali miglioramenti.
Era logico che anche il management russo si interessasse a questo approccio. Il kaizen è arrivato in Russia sotto forma del concetto di «produzione snella» (lean production), ponendo l'accento sull'eliminazione degli sprechi, sull'aumento dell'efficienza e sui continui piccoli miglioramenti. I pionieri furono giganti industriali come PJSC «Kamaz» e PJSC «GAZ». Con il tempo, questo sistema è stato adottato anche da aziende che gestiscono impianti industriali a rischio di incidente rilevante, come PJSC «Gazprom», PJSC «Transneft», PJSC «Lukoil» e PJSC «Severstal», creando «fabbriche di idee» interne e sistemi di proposte di razionalizzazione.
Tuttavia, questo sistema apparentemente impeccabile presenta un limite fondamentale nel campo della sicurezza industriale (HSE), in particolare la Legge Federale del 21.07.1997 N 116-FZ «Sulla sicurezza industriale degli impianti di produzione pericolosi». Essa stabilisce requisiti obbligatori sia per gli stessi impianti di produzione pericolosi sia per i dispositivi tecnici utilizzati al loro interno, nonché per le modalità di valutazione della loro conformità a tali requisiti obbligatori. E questi requisiti escludono di fatto la possibilità di apportare qualsiasi modifica da parte dell'organizzazione che gestisce l'impianto.
Nonostante ciò, in molte aziende vengono spesso apportate modifiche con il pretesto di attività di razionalizzazione e invenzione. Esiste la pericolosa convinzione che la registrazione di una proposta presso Rospatent legalizzi tali modifiche. Ma non è così. È importante capire che un brevetto è un documento che conferma la paternità e conferisce il diritto esclusivo di utilizzare un'invenzione. Tuttavia, non vi rende produttori di alcun dispositivo, né vi dà il diritto di apportare modifiche alla progettazione di una singola unità di equipaggiamento o dell'impianto di produzione pericoloso nel suo complesso. Qualsiasi modifica di questo tipo, anche se brevettata, costituisce una violazione diretta della legge.
Se si prescinde dall'aspetto legale, emerge un altro problema: la banalizzazione dell'idea stessa. I sistemi di incentivazione materiale, in cui i premi dipendono dal numero di idee presentate o dall'entità dei risparmi previsti, portano spesso a un flusso di proposte formali prive di valore reale. Persino le proposte volte a migliorare la sicurezza possono essere discutibili. Spesso neutralizzano un rischio senza che venga effettuata una valutazione dei nuovi rischi potenzialmente derivanti dall'attuazione delle proposte stesse.
Il management può seguire le tendenze del momento e inseguire l'efficienza. Ma la sicurezza industriale non è un gioco di «miglioramenti continui». È un'area di rigorosa responsabilità, in cui qualsiasi modifica non deve essere semplicemente una «buona idea», ma una decisione attentamente calcolata e legale.