Ranking bezpieczeństwa wykonawców: jednolite kryteria dla decyzji na obiekcie i w zakupach

Zarządzanie bezpieczeństwem firm wykonawczych w dużych zakładach przemysłowych często napotyka trzy bariery: rozproszenie danych, opóźnioną reakcję oraz brak zaangażowania personelu produkcyjnego. Oceny prac, statystyki wypadków i wyniki audytów są prowadzone w różnych systemach, a kierownicy liniowi uważają nadzór nad wykonawcami za zadanie wyłącznie służby BHP. W firmie Norilsk Nickel rewizja tego podejścia rozpoczęła się po analizie ponad 30 wypadków z udziałem pracowników wykonawców w ciągu roku: dane o przesłankach istniały, ale nie składały się na jeden sygnał o ryzyku.

Starsza metodolog ds. analityki predykcyjnej w firmie Norilsk Nickel, Viktoriya Perestyuk, szczegółowo omawia strukturę i wyniki pilotażu rankingu firm wykonawczych — modelu, który wbudowuje ocenę bezpieczeństwa w pełny cykl życia kontrahenta: od prekwalifikacji i dopuszczenia na obiekt po kontrolę kwartalną i kolejne postępowania zakupowe.

Architektura rankingu: trzy źródła danych i 12 kryteriów

Model sprowadza trzy strumienie danych do wspólnej skali od −100 do +100 punktów z kwartalnym przeliczaniem. Po pierwsze, kierownicy oddziałów, ich zastępcy i główni inżynierowie raz na tydzień lub dwa tygodnie oceniają kierowników robót na miejscu według listy kontrolnej złożonej z czterech bloków (po 30 minut na obchód i wypełnienie dokumentacji). Po drugie, w sposób ciągły rejestrowane są zdarzenia: naruszenia kardynalnych zasad bezpieczeństwa, wstrzymania prac, wypadki przy pracy oraz samodzielne zgłaszanie zagrożeń. Po trzecie, raz na kwartał 15 specjalistów ds. BHP i bezpieczeństwa przemysłowego przeprowadza audyt składający się z siedmiu bloków, sprawdzając zdolność wykonawcy do systemowego zarządzania bezpieczeństwem.

W pierwszym pilotażu w Zakładach Metalurgicznych Nadieżda zastosowano 24 kryteria, jednak weryfikacja wykazała ich nadmiarowość i subiektywizm. W zaktualizowanej wersji, wdrożonej w kopalni Oktiabrskij i innych lokalizacjach, pozostawiono 12 obiektywnych wskaźników (6 dodatnich i 6 ujemnych):

• Promowanie otwartości (+20 i +10 punktów): 20 punktów przyznaje się za każde naruszenie, które wykonawca sam wykrył u swoich pracowników lub podwykonawców, za brak negatywnych ocen kierowników robót oraz za dobrowolne usunięcie uchybień w terminie. Po 10 punktów dają zatwierdzone przez zamawiającego dobre praktyki oraz praca bez wstrzymań.
• Koszt zatajenia i naruszeń (od −10 do −30 punktów): wypadek ciężki lub śmiertelny odejmuje 30 punktów na 6 miesięcy. Zatajenie urazu lub niezadowalający wynik audytu kosztują po −20 punktów, natomiast naruszenie zasad kardynalnych skutkujące wstrzymaniem prac, niska ocena kierownika robót lub nieuregulowana kara umowna odejmują po 10 punktów.

Po zakończeniu kwartału wykonawca trafia do jednej z czterech stref: niebezpiecznej (poniżej 40 punktów), dopuszczalnej (40–69), wiarygodnej (70–89) lub do kategorii lidera bezpieczeństwa (90 i więcej).

Cykl zarządzania na obiekcie, elastyczne kary i zakupy

Aby punkty nie pozostały jedynie formalną tabelą, zbudowano pięcioetapowy cykl: obserwacja, ranking, cotygodniowy dialog podczas narady sztabowej u dyrektora i głównego inżyniera, korekta oraz kontrola. Wobec kierowników robót obowiązuje trzystopniowa eskalacja: pierwsza niska ocena prowadzi do rozmowy kierownika oddziału z kierownikiem robót, druga — do analizy przypadku u głównych inżynierów, a trzecia — do odsunięcia kierownika robót i usunięcia go z obiektu.

Zmieniła się również obsługa roszczeń. Początkowo za wszystkie naruszenia naliczane są stuprocentowe kary za pośrednictwem działu prawnego. Jednak co miesiąc komitet pod przewodnictwem pięciu wiceprezesów rozpatruje wnioski: biorąc pod uwagę pozycję w rankingu i tempo usuwania uchybień, wykonawcy umarza się od 20 do 100% kwoty (partnerom umorzono już około 6 mln rubli), a liderzy bezpieczeństwa otrzymują jeden lub dwa miesiące samokontroli bez inspekcji. W procesach zakupowych wejście w czerwoną strefę staje się czynnikiem blokującym nawet przy najniższej cenie w przetargu.

Wyniki pilotażu i weryfikacja kontrolujących

Przygotowania do skalowania z 51 wykonawców (62 umowy) do 385 organizacji (623 umowy) przetestowały zarówno kontrahentów, jak i zamawiającego. Z jednej strony informacje zwrotne dowiodły skuteczności: jeden z wykonawców po uzyskaniu 0 punktów w pierwszym audycie i 26 w drugim poprosił o wsparcie, zatrudnił specjalistę ds. BHP i sam zainicjował trzeci audyt, zdobywając 87 punktów. Jednocześnie prelegentka rozdziela efekt operacyjny od statystyki: cztery miesiące bez urazów w lokalizacji pilotażowej nie dowodzą jeszcze bezpośredniego wpływu rankingu na wskaźnik LTIFR — zależność tę trzeba będzie potwierdzić na dłuższej próbie.

Z drugiej strony pracochłonność ręcznego zbierania danych wyeliminowało opracowanie własnego oprogramowania IT z wykorzystaniem sztucznej inteligencji, a problem formalizmu kontrolujących — mechanizm „tajemniczego klienta”. Jeśli kontrolujący wystawia wykonawcy około 10 ocen pozytywnych z rzędu bez realnej poprawy na oddziale, zlecana jest weryfikacja: w przypadku niepotwierdzenia danych pracownikowi grozi kara dyscyplinarna, natomiast trzy potwierdzone kontrole z rzędu prowadzą do wyróżnienia.

Czego dowiesz się z tego wystąpienia

• Jak zmniejszyć liczbę kryteriów rankingu wykonawców z 24 do 12, eliminując subiektywizm podczas kontroli na obiekcie?
• Dlaczego przyznawanie +20 punktów za samodzielne wykrywanie naruszeń i −20 punktów za zatajenie zmienia podejście wykonawców do rejestrowania zagrożeń?
• Jak działają trzystopniowe odsuwanie kierowników robót oraz mechanizm umarzania do 100% kar poprzez komitet ds. wykonawców?
• Jak skonstruowany jest mechanizm „tajemniczego klienta” dla wewnętrznych kontrolujących i kiedy zlecana jest ponowna weryfikacja ich list kontrolnych?
• Jakie wyzwania IT i organizacyjne trzeba rozwiązać przy skalowaniu oceny z jednego zakładu na setki umów?