ระหว่างความเสี่ยงที่ระบุพบกับความเสี่ยงที่ขจัดแล้ว มีการตัดสินใจเชิงบริหารคั่นกลางอยู่

การระบุความเสี่ยงคือการยอมรับปัญหา การกำหนดมาตรการคือการวางแนวทางการทำงาน แต่ระหว่างการดำเนินการเหล่านี้กับการลดความเสี่ยงได้จริง คือส่วนที่ยากที่สุด ได้แก่ การเลือกแนวทางแก้ไขทางเทคนิค การกำหนดผู้รับผิดชอบ การจัดหางบประมาณ และการผลักดันงานให้สำเร็จลุล่วงจนเห็นผล

ในขั้นตอนนี้นี่เองที่ระบบการจัดการความเสี่ยงจะถูกพิสูจน์ความแข็งแกร่ง

ตลอดระยะเวลาการพัฒนาระบบการจัดการความเสี่ยง เราตรวจพบความเสี่ยงระดับสีแดงมากกว่า 300 รายการ และปิดความเสี่ยงเหล่านั้นไปแล้วกว่า 270 รายการ แต่สำหรับผู้บริหาร สถิติภาพรวมไม่ใช่สิ่งเดียวที่สำคัญ เบื้องหลังความเสี่ยงระดับสีแดงที่ยังคงเปิดอยู่ทุกรายการมีคำถามที่ชัดเจนซ่อนอยู่ นั่นคือ ตอนนี้จำเป็นต้องมีการตัดสินใจเรื่องใด และใครต้องเป็นผู้ตัดสินใจ?

ทำไมความเสี่ยงจึงอาจค้างอยู่ในทะเบียนเป็นเวลานาน

เมื่อความเสี่ยงไม่ถูกปิด สาเหตุไม่ได้เกิดจากการเพิกเฉยของผู้ปฏิบัติงานเสมอไป

บางครั้งหน่วยงานมองเห็นปัญหา แต่เสนอมาตรการที่ไม่ได้ขจัดสาเหตุรากเหง้าของปัญหา บางครั้งมีแนวทางแก้ไขทางเทคนิคอยู่แล้ว แต่ยังไม่ได้รับความเห็นชอบร่วมกันระหว่างฝ่ายผลิต ฝ่ายวิศวกรรมเทคนิค และฝ่ายการเงิน บางกรณีแนวทางแก้ไขได้รับความเห็นชอบแล้ว แต่งบประมาณของหน่วยงานมีไม่เพียงพอ และบางกรณีจัดหางบประมาณได้แล้ว แต่งานกลับไม่แล้วเสร็จตามกำหนดเวลา

ในมุมมองของทะเบียนความเสี่ยง สถานการณ์ทั้งหมดนี้ดูเหมือนกันหมด คือความเสี่ยงยังคงเปิดอยู่ แต่ในมุมมองของการบริหารจัดการ สถานการณ์เหล่านี้ต้องการการดำเนินการที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

ด้วยเหตุนี้ เราจึงเริ่มแบ่งแยกสถานะออกเป็น 4 รูปแบบ ได้แก่

• ระบุความเสี่ยงแล้ว แต่ยังไม่ได้จัดทำแนวทางแก้ไขที่ชัดเจน
• เสนอแนวทางแก้ไขแล้ว แต่ยังไม่ได้รับการอนุมัติเห็นชอบ
• อนุมัติแนวทางแก้ไขแล้ว แต่ยังไม่ได้รับการจัดสรรทรัพยากร
• จัดสรรทรัพยากรแล้ว แต่ยังไม่ได้ดำเนินมาตรการ หรือยังไม่มีการยืนยันผลลัพธ์

การจำแนกรายละเอียดเช่นนี้ช่วยให้เราไม่ต้องพูดคุยกันด้วยคำกว้างๆ อย่าง “ต้องเพิ่มการควบคุมให้เข้มงวดขึ้น” แต่สามารถหารือตรงจุดที่งานสะดุดหยุดลงได้อย่างแท้จริง

เอกสารข้อมูลความเสี่ยง: จากการอธิบายอันตรายสู่ทางเลือกในการแก้ไข

ก้าวแรกหลังจากตรวจพบความเสี่ยงระดับสีแดง คือการพัฒนามาตรการตอบสนองและการจัดทำเอกสารข้อมูลความเสี่ยง

โดยแก่นแท้แล้ว เอกสารฉบับนี้ต้องเปลี่ยนปัญหาจากภาษาของความกังวลให้เป็นภาษาของการตัดสินใจเชิงบริหาร การเขียนเพียงว่า “พนักงานอาจได้รับบาดเจ็บ” หรือ “ต้องเพิ่มความปลอดภัยของเครื่องจักร” นั้นไม่เพียงพอ เราต้องเข้าใจให้ชัดเจนว่ากำลังจะขจัดแหล่งกำเนิดความเสี่ยงใด มีมาตรการป้องกันใดอยู่บ้างในปัจจุบัน เหตุใดมาตรการเหล่านั้นจึงไม่เพียงพอ และมาตรการใหม่ต้องสร้างผลลัพธ์อย่างไร

ในจุดนี้ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องไม่เอาชุดการดำเนินการที่คุ้นเคยมาใช้แทนที่การขจัดความเสี่ยง เช่น การอบรมชี้แจงเพิ่มเติม การย้ำเตือน การติดป้ายเตือน หรือการเพิ่มการตรวจตรา มาตรการเหล่านี้อาจมีความจำเป็น แต่บ่อยครั้งก็ไม่สามารถทดแทนแนวทางแก้ไขทางเทคนิคได้เลย

ในการเลือกมาตรการต้องยึดตามลำดับขั้นของการควบคุมอันตราย โดยพิจารณาความเป็นไปได้ในการขจัดอันตรายหรือปรับเปลี่ยนกระบวนการและอุปกรณ์เป็นอันดับแรก จากนั้นจึงพิจารณาการควบคุมทางวิศวกรรม และสุดท้ายจึงค่อยใช้มาตรการเชิงบริหารจัดการและอุปกรณ์คุ้มครองความปลอดภัยส่วนบุคคล

คณะกรรมการด้านเทคนิคหรือคณะกรรมการวัฒนธรรมความปลอดภัย: จุดเชื่อมโยงความเสี่ยง แนวทางแก้ไข และทรัพยากร

สำหรับความเสี่ยงระดับสีแดง การตัดสินใจไม่ควรถูกปล่อยให้เป็นหน้าที่ของหน่วยงานความปลอดภัยเพียงลำพัง หรือฝ่ายผลิตเพียงฝ่ายเดียว

คณะกรรมการด้านเทคนิคหรือคณะกรรมการวัฒนธรรมความปลอดภัยช่วยให้สามารถรวบรวมความเชี่ยวชาญที่จำเป็นต่อการเลือกแนวทางที่ใช้งานได้จริง ทั้งจากเจ้าของความเสี่ยง ผู้เชี่ยวชาญฝ่ายผลิตและฝ่ายเทคนิค ตัวแทนจากสายงานการเงิน ตลอดจนสายงานความปลอดภัย อาชีวอนามัย และสิ่งแวดล้อม

หน้าที่ของคณะกรรมการไม่ใช่การมายืนยันซ้ำอีกครั้งว่าความเสี่ยงอยู่ในระดับสูง เพราะเรื่องนั้นเป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้ว แต่คณะกรรมการด้านเทคนิคมีไว้เพื่อตอบคำถามอื่นๆ ได้แก่

• มาตรการที่เสนอจะขจัดต้นตอที่แท้จริงของความเสี่ยงได้หรือไม่
• มีทางเลือกทางเทคนิคอื่นๆ อีกหรือไม่
• ต้องดำเนินการอย่างไรในระหว่างที่งานหลักยังไม่แล้วเสร็จ
• ใครเป็นผู้รับผิดชอบในการนำไปปฏิบัติ
• ต้องใช้งบประมาณเท่าใดและต้องขออนุมัติผ่านกระบวนการใด

หากเอกสารข้อมูลความเสี่ยงยังไม่ได้รับความเห็นชอบ นั่นไม่ควรหมายถึงการตีกลับไปพร้อมคำสั่งที่คลุมเครือว่า “ให้นำไปปรับปรุงแก้ไข” ในระเบียบปฏิบัติได้กำหนดขั้นตอนเฉพาะสำหรับการทบทวนและจัดทำรายละเอียดมาตรการเพิ่มเติมไว้ กล่าวคือ การไม่อนุมัติจะกลายเป็นเหตุผลในการปรับปรุงแนวทางแก้ไขให้ชัดเจนยิ่งขึ้น ไม่ใช่สาเหตุที่ทำให้ความเสี่ยงสูญหายไปในวงจรการส่งเอกสารโต้ตอบ

ระเบียบปฏิบัติช่วยได้อย่างไร

เพื่อไม่ให้กระบวนการนี้ต้องขึ้นอยู่กับการตกลงกันเป็นการส่วนตัว เราจึงได้กำหนดรายละเอียดไว้ในระเบียบปฏิบัติของกระบวนการทางธุรกิจเรื่อง “ระบบการจัดการความเสี่ยงด้านความปลอดภัย อาชีวอนามัย และสิ่งแวดล้อม”

ระเบียบปฏิบัตินี้เชื่อมโยงการระบุความเสี่ยงเข้ากับกระบวนการต่อเนื่อง ทั้งการตอบสนอง การวางแผน การจัดทำงบประมาณ และการรายงานผล โดยมีลำดับตรรกะภาพรวมดังนี้

การระบุความเสี่ยง → การพัฒนามาตรการ → เอกสารข้อมูลความเสี่ยง → คณะกรรมการด้านเทคนิค/คณะกรรมการวัฒนธรรมความปลอดภัย → การอนุมัติเห็นชอบ → การกำหนดแหล่งงบประมาณ → การนำไปปฏิบัติ → การรายงานผล

หลังจากนั้น กระบวนการจะแยกย่อยออกไปตามความพร้อมของทรัพยากร

หากมาตรการไม่จำเป็นต้องใช้งบประมาณ หน่วยงานจะจัดการดำเนินงานและเข้าสู่ขั้นตอนการปฏิบัติได้ทันที

หากจำเป็นต้องใช้งบประมาณและมีวงเงินอยู่ในงบประมาณของหน่วยงานแล้ว แนวทางแก้ไขจะถูกนำไปปฏิบัติผ่านใบสั่งซื้อหรือคำขออนุมัติที่เกี่ยวข้อง

หากงบประมาณมีไม่เพียงพอ จะเข้าสู่เส้นทางการขออนุมัติจัดสรรทรัพยากรใหม่ ซึ่งการตัดสินใจอาจถูกยกระดับขึ้นไปสู่ระดับโรงงานหรือระดับบริษัทแม่ตามแต่ละสถานการณ์ และสำหรับมาตรการที่ต้องใช้แนวทางการลงทุนโดยเฉพาะ ก็มีเส้นทางสำหรับการขออนุมัติลงทุนรองรับไว้

คุณค่าในทางปฏิบัติของระเบียบปฏิบัตินี้ไม่ได้อยู่ที่จำนวนขั้นตอน แต่อยู่ที่การช่วยให้มองเห็นว่า ความเสี่ยงกำลังอยู่ในกระบวนการใดกันแน่ และการตัดสินใจลำดับถัดไปที่ต้องทำคืออะไร

ระเบียบปฏิบัติไม่ได้ทำหน้าที่ตัดสินใจแทนผู้บริหาร แต่ช่วยป้องกันไม่ให้ประเด็นปัญหาที่ต้องอาศัยการตัดสินใจเชิงบริหาร ถูกกลบเกลื่อนด้วยคำพูดกว้างๆ ว่า “กำลังดำเนินการอยู่”

มาตรการชดเชยไม่เท่ากับการปิดความเสี่ยง

ก่อนที่มาตรการหลักจะดำเนินการแล้วเสร็จ อาจจำเป็นต้องมีข้อจำกัดชั่วคราวและมาตรการชดเชย เช่น การปรับเปลี่ยนขั้นตอนการปฏิบัติงาน การตรวจสอบเพิ่มเติม การจำกัดพื้นที่เข้าออก หรือการดำเนินการอื่นๆ

สิ่งสำคัญคือต้องเรียกมาตรการเหล่านี้อย่างตรงไปตรงมาว่าเป็นมาตรการชั่วคราว มาตรการเหล่านี้ช่วยลดโอกาสเกิดเหตุจากความเสี่ยงในช่วงที่กำลังดำเนินงานแก้ไข แต่ต้องไม่เปลี่ยนสถานะของความเสี่ยงให้เป็น “ปิดแล้ว” โดยอัตโนมัติ

การปิดความเสี่ยงจำเป็นต้องได้รับการยืนยันว่ามาตรการตามแผนได้ดำเนินการครบถ้วนแล้ว และความเสี่ยงคงเหลือได้ลดลงสู่ระดับที่ยอมรับได้จริง

หลักการเดียวกันนี้ใช้กับการเลื่อนกำหนดเสร็จด้วย การเลื่อนกำหนดเวลาไม่ใช่แค่การแก้ไขตัวอักษรในทะเบียน แต่เป็นการตัดสินใจเชิงบริหารอีกเรื่องหนึ่งที่ต้องตอบให้ได้ว่า เหตุใดจึงต้องเปลี่ยนกำหนดเวลา มีความเสี่ยงใดหลงเหลืออยู่ในช่วงเวลานั้น มีมาตรการชดเชยใดบังคับใช้อยู่ และใครเป็นผู้รับผิดชอบต่อกำหนดการใหม่

สิ่งสำคัญที่ควรถามในการทบทวนของฝ่ายบริหาร

สำหรับความเสี่ยงระดับสีแดงแต่ละรายการ เพียงตั้งคำถามไม่กี่ข้อต่อไปนี้ก็เพียงพอแล้ว

1. เลือกแนวทางแก้ไขใด และแนวทางนั้นขจัดสาเหตุรากเหง้าได้หรือไม่?
2. ใครเป็นผู้รับผิดชอบในการนำไปปฏิบัติ?
3. กำหนดแหล่งงบประมาณจากที่ใด?
4. มีสิ่งใดคอยปกป้องผู้ปฏิบัติงานก่อนที่งานหลักจะแล้วเสร็จ?
5. จะใช้ผลลัพธ์ใดเป็นตัวยืนยันการปิดความเสี่ยง?

การระบุความเสี่ยงสะท้อนถึงวุฒิภาวะของระบบการตรวจจับ ส่วนการขจัดความเสี่ยงสะท้อนถึงวุฒิภาวะของการบริหารจัดการ และระเบียบปฏิบัติจะช่วยรักษาความรับผิดชอบ ทรัพยากร และการลงมือปฏิบัติ ไม่ให้ตกหล่นสูญหายไปในระหว่างทาง