特定されたリスクと排除されたリスクの間にはマネジメントの意思決定がある
リスクを特定することは、問題を認識することを意味します。対策を割り当てることは、取り組みの方向性を定めることです。しかし、これらの行動と実質的なリスク低減の間には、最も困難なプロセスが横たわっています。それは、技術的な解決策を選定し、責任者を明確にし、財源を確保し、結果が出るまでやり抜くことです。
まさにこの段階で、リスクマネジメントシステムの真価が問われます。
リスクマネジメントシステムを発展させてきた期間中、私たちは300件以上のレッドリスクを特定し、そのうち270件以上をクローズしました。しかし、管理職にとって重要なのは全体の統計だけではありません。未解決のまま残っているすべてのレッドリスクの背後には、具体的な問いが存在します。今どの意思決定が必要であり、誰がそれを下すべきなのか、という問いです。
なぜリスクは長期間リスク登録簿に残ってしまうのか
リスクがクローズされない場合、その原因は必ずしも担当者の怠慢にあるとは限りません。
現場の部門が問題を認識していても、根本原因を排除できない対策を提案していることがあります。技術的な解決策はあっても、製造部門、技術部門、財務部門の間で合意が取れていないこともあります。解決策が承認されていても部門予算に十分な資金がない場合もあれば、財源は確保できたものの期限内に作業が完了しない場合もあります。
リスク登録簿の上では、これらの状況はすべて「オープン」という同じ状態に見えます。しかし、マネジメントの観点からは、それぞれまったく異なる対応が求められます。
そのため、私たちは状態を次の4つに分類するようにしました。
- リスクは特定されたが、解決策がまだ策定されていない
- 解決策は提案されたが、承認されていない
- 解決策は承認されたが、必要なリソースが確保されていない
- リソースは割り当てられたが、対策が実行されていない、またはその効果が確認されていない
このように細分化することで、「管理を強化する」といった抽象的な議論ではなく、進行が止まっている具体的な停滞ポイントについて議論できるようになります。
リスクパスポート：危険源の記述から解決策の立案へ
レッドリスクを特定した後の最初のステップは、対応策の策定とリスクパスポートの作成です。
本質的にこの文書は、問題を「懸念の言葉」から「経営判断の言葉」へと変換するものでなければなりません。「従業員が負傷するおそれがある」や「設備の安全性を高める必要がある」と記載するだけでは不十分です。具体的にどのリスク源を排除しようとしているのか、既存の防護壁として何があるのか、なぜそれだけでは不十分なのか、そして新たな対策によってどのような結果が得られるべきなのかを明確にする必要があります。
ここで特に重要なのは、リスクの排除を、追加の安全教育、注意喚起、警告表示の設置、監視の強化といった慣例的な対応一式にすり替えないことです。こうした措置が必要になる場合もありますが、技術的な解決策の代わりになるとは限りません。
対策を選定する際は、管理策の優先順位を守る必要があります。まず危険源の除去やプロセス・設備の変更が可能かを検討し、次に工学的対策を検討し、それらの後に初めて管理的対策や個人用保護具を検討します。
技術委員会・安全文化委員会：リスク、解決策、リソースを結びつける場
レッドリスクに関する判断を、労働安全衛生部門だけ、あるいは製造部門だけに委ねることはできません。
技術委員会や安全文化委員会を通じて、実効性のある解決策を選ぶために必要な専門知識を結集できます。そこにはリスクオーナー、製造・技術の専門家、財務部門の担当者、そして産業保安・労働安全衛生・環境部門が参加します。
その役割は、リスクが高いことを改めて確認することではありません。それはすでに分かっていることです。技術委員会が答えるべきなのは、次のような問いです。
- 提案された対策によって根本的なリスク源を排除できるか
- 代替となる技術的解決策があるか
- 本対策が完了するまでの間に何をすべきか
- 実行の責任者は誰か
- どのプロセスを通じてどれだけの資金を確保する必要があるか
リスクパスポートが承認されなかったとしても、それは曖昧な「再検討」への差し戻しを意味するものであってはなりません。規定には、対策を追加検討するための独立したステップが設けられています。つまり、不承認はメールのやり取りの中でリスクを埋もれさせる原因ではなく、解決策を精緻化するための根拠となります。
規定はどのように役立つのか
このプロセスが属人的な調整に依存しないよう、私たちは業務プロセス規定「産業保安・労働安全衛生・環境リスクマネジメントシステム」の中でこれを明文化しました。
この規定は、リスクの特定をその後の対応、計画立案、予算編成、報告の各プロセスへと結びつけています。全体の流れは次のとおりです。
リスクの特定 → 対策の策定 → リスクパスポートの作成 → 技術委員会・安全文化委員会 → 承認 → 財源の特定 → 実行 → 報告
その後、プロセスは必要なリソースの状況に応じて分岐します。
対策に資金が不要な場合、担当部門が実施体制を整え、そのまま実行に移ります。
資金が必要であり、かつ部門予算内に財源がある場合、所定の発注または申請手続きを通じて解決策が実行されます。
予算が不足している場合、リソースの再配分に関する承認ルートが開始されます。状況に応じて、意思決定は事業所レベルや統括会社レベルへと引き上げられます。個別の投資判断を要する対策については、投資承認ルートが用意されています。
規定の実務上の価値は、ステップの数にあるのではありません。リスクが現在どのプロセスにあり、次にどの意思決定を下すべきかを可視化できる点にあります。
規定が管理職に代わって決断を下してくれるわけではありません。しかし、「対応中である」という曖昧な言葉でマネジメント上の課題を曖昧にすることを防いでくれます。
補完措置はリスクのクローズとイコールではない
恒久対策が完了するまでの間、作業手順の変更、追加点検、立入制限など、一時的な制限や補完措置が必要になることがあります。
これらをあくまで「一時的な措置」と位置づけることが重要です。これらは対策工事の期間中にリスクが顕在化する可能性を低減しますが、それによってリスクのステータスを自動的に「クローズ」へ変更してはなりません。
クローズするためには、計画された対策が完了し、残留リスクが許容可能な水準まで実際に低減されたことの確認が必要です。
期限の延期についても同様です。これはリスク登録簿上の単なる日付の書き換えではなく、一つの独立したマネジメントの意思決定です。なぜ期限を変更するのか、その期間中にどのようなリスクが残るのか、どの補完措置が機能しているのか、そして新たな期限に対して誰が責任を負うのかを明確にしなければなりません。
マネジメントレビューで確認すべき重要な問い
各レッドリスクについて確認すべき質問は、次の数点に集約されます。
- どの解決策が選ばれ、それは根本原因を排除するものか？
- 実行の責任者は誰か？
- どの財源が確保されているか？
- 作業が完了するまでの間、何が従業員の安全を守るのか？
- どのような結果をもってクローズと確認するのか？
リスクの特定は発見システムの成熟度を示し、リスクの排除はマネジメントの成熟度を示します。規定は、その両者の間で責任、リソース、そして行動が失われないようにするための支えとなるのです。